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Craig Hamilton et Ross Robertson - La conscience collective - [Visionneuse]
Ensemble pouvons-nous accéder à une sagesse qui dépasse les capacités de l’individu ?
* Une enquête sur l’émergence de nouvelles formes de communication en groupe, au-delà de la compétition des ego, qui pourraient annoncer le prochain stade de l’évolution humaine.
* Entretien avec Phil Jackson, fameux entraîneur de basket-ball, qui nous explique comment il a fabriqué des équipes gagnantes en substituant au « moi » le pouvoir du « nous ».
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Nous sommes en juillet 2003. Quinze cadres supérieurs des télécommunications se sont réunis dans une petite île propice aux retraites près de la côte du Maine. La tension est forte au début de ce colloque de trois jours sur l’avenir de l’industrie. Depuis l’expansion d’Internet et l’avènement des télécommunications sans fil, les entreprises luttent pour ne pas se laisser distancer en ce tournant technologique. Vu la compétitivité crois- sante du marché, il est de plus en plus évident qu’il faut penser à neuf. Durant les deux premiers jours, les discussions sont frustrantes. Les ex- perts se succèdent pour proposer théories et spéculations, mais chacun reste sur ses gardes. Finalement, le matin du troisième jour, sur la suggestion d’un participant, un « facilitateur » est convié pour harmoniser le groupe. Après sa brève introduction soulignant l’importance de l’écoute sans a priori, et rappelant la communauté de but qui a rassemblé les intervenants, la réunion commence. Déjà, la qualité de l’atmosphère est différente dans la salle. Ceux qui font cercle semblent plus détendus et plus attentifs les uns aux autres. Après quelques mi- nutes de discussion, le PDG de l’un des grands fournisseurs de matériel sans fil fait part de sa vision : « A mon avis, nous devons cesser de penser notre travail en termes de business seulement ». Il fait une pause, cherche ses mots. « Au lieu de nous regarder les uns les autres comme des rivaux dans la chasse aux parts de marché, ne pourrions-nous nous considérer comme des associés dans le projet d’unifier le monde avec l’aide de la technologie ? Si l’on y réfléchit vrai- ment, notre mission n’est-elle pas, vue de plus haut, de créer l’infrastructure permettant que le “village mondial“ devienne une communauté véritable ? » Son ouverture d’esprit semble prendre tout le monde au dépourvu, et pour la première fois de tout le week-end se produit un bref silence. Une sorte de vibra- tion presque imperceptible commence à se faire sentir au cours de ce silence. « Je suis heureux que vous ayez eu le courage de dire cela », reprend un autre cadre. « Je crois que nous sommes tous fatigués de nous demander quelle est la vraie question. » « D’accord, répond un troisième, s’il y a quelque chose dont cette industrie a besoin actuellement, c’est bien d’une vision. » Un savoir d’Un aUtre ordre Le mystère de l’intelligence collective Ensemble, pouvons-nous accéder à une sagesse bien supérieure aux possibilités de l’individu ? unissons nous par Craig Hamilton 11 numéro deux Que le phénomène s’appelle conscience collective, synergie d’équipe, co-intelligence, ou cerveau de groupe, nous sommes de plus en plus nombreux à reconnaître d’expérience qu’un tout est effectivement bien plus que la somme de ses parties. Le changement est à présent devenu palpable dans le groupe, et plusieurs personnes en font le commentaire. Il y a de l’électricité dans l’air et chacun sent plus d’espace autour de soi. Les congres- sistes sont plus nombreux à se joindre aux échanges, et chaque fois que quelqu’un parle, sa participation semble amener le groupe à une unité plus profonde, unité non seulement d’intérêt mais aussi de vision. Plusieurs personnes essaient de parler en même temps, elles éclatent de rire en découvrant qu’elles avaient toutes la même idée. Un courant de créativité se met à bouillonner dans la pièce, emportant tout dans son mouvement. On se met à reconnaître, mys- térieusement, que les membres du groupe ne fonctionnent plus comme des entités séparées mais qu’ils sont véritablement en train de penser ensemble. Les heures passent et personne ne veut s’ar- rêter. Finalement, la réunion arrive à son terme naturel, et tout le monde reste silencieux pendant quelques minutes. Personne ne sait ce qui s’est passé. Mais tous savent que c’est important. Dans ce monde où l’on a tendance à penser qu’il n’y a jamais rien de vraiment nouveau sous le soleil, quelque chose semble émerger à nos limites collectives. D’un bout à l’autre des Etats-Unis comme en di- vers points de la planète, dans les conseils d’administration, dans les colloques de penseurs du changement, on voit les gens répon- dre à une impulsion de rassemblement pour réfléchir ensemble. Et dans ce mouvement, quelque chose de miraculeux voit le jour. « Lorsque le groupe atteint un certain degré de cohérence, un ni- veau supérieur d’ordre apparaît, et les participants le remarquent nettement », explique le consultant Robert Kenny. « Quelque chose a bougé. Les gens cessent de se battre pour leur bouffée d’air, et une sorte d’intuition de groupe se développe. C’est presque comme si le groupe, en tant qu’ensemble, devenait un diapason qui entraîne l’expression de la sagesse. » Que le phénomène s’appelle conscience collective, synergie d’équipe, co-intelligence, ou cerveau de groupe, nous sommes de plus en plus nombreux à reconnaître d’expérience qu’un tout est effectivement bien plus que la somme de ses parties ; que lorsque des individus se rassemblent avec une intention commune et dans un environne- ment conducteur, quelque chose de mystérieux prend corps, dont les capacités et l’intelligence dépassent de loin celles des individus concernés. « Dans ces expériences de groupe, les gens ont accès à un genre de savoir qui va plus loin que ce que l’on produit habituellement à plusieurs », commente Carol Frenier, auteur et chercheuse. « On sent la présence du sacré, et on se rend compte que les autres mem- bres du groupe le ressentent aussi. Chacun perçoit que quelque chose s’ouvre, et que quelque chose de plus vaste que soi-même est à l’œuvre. La capacité de communiquer semble s’amplifier. Les participants s’éton- nent de la créativité qui s’exprime dans ce type de réunion. On a l’im- pression que tout le monde crée en- semble, et on ne sait pas exactement comment. » Comme le découvrent C. Frenier, R. Kenny et un nombre gran- dissant d’explorateurs de ce nouveau territoire, il semble qu’un potentiel collectif d’ordre supérieur puisse émerger entre les êtres humains, à côté duquel nos capacités individuelles même les plus grandes paraîtraient insignifiantes. Et ses implications pour notre compréhension de nous-mêmes comme pour notre façon de tra- vailler ensemble sont aussi surprenantes que profondes. Juanita Brown, auteur de The World Café : Bringing Conversation to Life, ob- serve : « Ce qui se passe dans ces sessions, c’est que l’on fait naître le nouveau. C’est cela qui excite l’intérêt des participants. On fait émer- ger le niveau supérieur – que l’on dira plus profond, plus élevé ou plus englobant –, et les gens sentent qu’il y a là quelque chose d‘une immense valeur. Parfois cela se traduit dans l’expérience intérieure, individuelle ou collective, comme un « Ahaa ! ». D’autres fois, cela aboutit à un silence commun de réflexion sur ce qui vient de se ré- véler. Ce qui se passe se rapproche en effet de la révélation, c’est un nouvel aperçu de la réalité. » Dossier 12 éveil & évolution« Dans ces expériences de groupe, les gens ont accès à un genre de savoir qui va plus loin que ce que l’on produit habituellement à plusieurs. » Carol Frenier Si vous n’avez encore jamais lu de livre parlant de cette « intelli- gence collective », vous n’êtes pas le seul. Bien que le phénomène se répande, il a échappé jusqu’à récemment aux lorgnons des scien- ces sociales. Durant une dizaine d’années cette dynamique sociale naissante a en quelque sorte frémi dans les chaudrons des arrière- cuisines de la culture, accumulant de la vapeur jusqu’au point du bouillonnement – et c’est peut-être bien à ce stade que nous en sommes. Grâce aux voix fortes de quelques créatifs vigilants, cette potentialité nouvellement reconnue attire de plus en plus l’attention des esprits innovateurs, intrigués par la possibilité de domestiquer la puissance créatrice du collectif, en vue de résoudre nos problèmes les plus complexes. Branchez Google sur « conscience collective » et vous ob- tiendrez dans les 170 000 résultats [du moins en français]. La mention « intelligence collective » en récolte 30 000. Une visite à quelques uns des sites répertoriés fait découvrir une légion de nouvelles organisations avec des noms tels que « institut de la co-intelligence », « initiative pour la sagesse collective » et autres « community-intelligence.com », toutes dédiées à la promotion et à l’étude des dynamiques de groupe d’ordre supérieur. La littéra- ture la plus récente sur les stratégies de pointe en organisation fait de plus en plus souvent référence à des concepts tels que « déve- lopper la synergie de groupe », « puiser dans le cerveau de groupe », « libérer la créativité collective », et « développer la coordination d’équipe ». Désormais, dans les domaines les plus divers, voici que le pouvoir du collectif ar- rive sur le devant de la scène. Bien sûr, le fait qu’une équipe coordonnée affrontant une tâche commune puisse at- teindre des niveaux supérieurs de fonctionnement n’est pas une grande nouvelle. Demandez à des soldats qui ont participé à des formations de combat s’ils ont ressenti une conscience de groupe accrue, ou même une forme de cerveau collectif, et vous pourriez être surpris que beaucoup sachent fort bien de quoi vous parlez. Depuis longtemps, les membres d’équipes de sauvetage, d’équi- pes sportives, de troupes de danse, d’orchestres, ont rendu compte d’expériences remarquables de synergie de groupe ou de « flot », qui les ont soulevés jusqu’à des hauteurs stupéfiantes d’harmonie et d’efficacité. Considérez en outre ces millénaires de pratiques religieuses en assemblées, et vous pourriez vous demander à quoi rime tout ce ramdam. D’un certain point de vue, on pourrait affir- mer que les expériences de communion sont aussi anciennes que l’existence des tribus. Toutefois, ce qui semble nouveau aujourd’hui est que ce phénomène non seulement se produit spontanément en tous points du globe, lors de réunions aux motifs les plus divers, mais aussi, selon Otto Scharmer, cofondateur du MIT Leadership Lab [labo d’étude en leadership du fameux Massachusetts Institute of Technology], qu’il apparaît dans le contexte du travail quotidien et des réunions professionnelles. « L’intéressant aujourd’hui est que ce genre d’expérience a lieu dans le cadre du travail effectif, et non pas seulement dans le contexte d’une retraite hors activité. Et spécialement quand cette activité concerne l’innovation et le chan- gement social en profondeur. » Le sens que peut avoir cette émergence n’est pas tout à fait clair. Peut-être que dans notre culture mondiale devenue très séculière la dimension sacrée est contrainte de trouver des voies plus profanes pour se faire connaître du monde. Ou bien il se peut que, face à la montée des menaces visant notre survie même, un genre de ré- ponse adaptative parcourt notre espèce, un appel à l’union. Comme l’exprime Juanita Brown : « Peut-être que devant le danger collectif que nous percevons, nos instincts collectifs de survie se réveillent et que nous cherchons un moyen d’aller de l’avant qui ne soit pas suicidaire. » En fait, quelle que soit la cause attribuée à cette sorte d’éveil collectif, nombreux sont ceux qui y voient des implications évolutives très importantes. Comme le dit Bill Veltrop, ancien cadre à Exxon et fondateur du International Center for Organization De- sign : « Nous sommes absolument convaincus que nous avons af- faire au début d’un virage évolutif plus important que ce que nous avons jamais connu (…) en tant que société. » Dossier 13 numéro deux Dans le groupe, j’ai ressenti une forme de conscience qui était comme unique et commune à tous, on ne s’occupait plus des personnalités et on perdait le sens du conflit. Personne ne s’opposait à qui que ce soit, tous les participants s’aidaient les uns les autres. Il est devenu évident qu’on ne réagissait plus aux personnalités individuelles, on répondait à quelque chose de bien plus profond et de bien plus réel en chacun de nous, qui était collectif, quelque chose que nous partagions – le commun des hommes, à vrai dire. Il y avait une écoute et une attention extraordinaires, plus vastes que ce que j’avais jamais connu. Et dans cette expérience, nous avons ressenti qu’il n’y avait qu’un seul corps dans la pièce. 1 Jane Metcalfe, Londres Bien que nous nous percevions comme des penseurs indépendants, il est rare, voire exceptionnel, qu’une pensée vraiment indépendante nous traverse l’esprit. La pensée de groUpe, L’affreUx « Borg » et Le cULte de L’individUaLité P our la plupart de nos contemporains occidentaux, l’idée de faire partie d’un « cerveau de groupe » est très loin d’être aguichante. Dans une culture postmoderne qui a élevé l’in- dividualité et l’indépendance à un statut quasi sacré, la seule notion de « conscience collective » risque d’en faire fuir plus d’un jusqu’au sommet de montagne le plus proche. Tout fan de Star Trek con- viendrait que parmi les plus épouvantables ennemis affrontés par le capitaine Picard et l’équipage de Next Generation, aucun n’était plus inquiétant que cette « entité collective » baptisée « le Borg » ! Voya- geant de planète en planète, « assimilant » dans son cerveau com- munautaire en expansion continuelle toute espèce intelligente qu’il rencontrait, ce redoutable ennemi de la biodiversité interplanétaire n’était pas seulement un intéressant personnage de méchant d’en- vergure cosmique, c’était aussi un reflet de notre méfiance culturelle vis-à-vis de tout ce qui peut ressembler à de la conscience de groupe. Une méfiance, d’ailleurs, qui ne manque pas de bonnes raisons. Depuis les chasses aux sorcières du Moyen Âge jusqu’aux gran- des expériences sociales du XXe siècle, l’histoire nous a suffisam- ment édifiés sur les horreurs que des groupes peuvent commettre quand ils sont mobilisés derrière une idéologie destructive. Pour le cas où le nazisme et le stalinisme n’auraient pas délivré un message assez clair aux démocraties occidentales, le psychologue Irving Janis émit un cri d’alarme en 1972 pour nous mettre tous en garde contre les dangers de « la pensée de groupe ». Analysant les plus graves bourdes de la politique étrangère américaine du milieu du siècle dernier, Janis démontrait que les forces collectives qui conduisent à des décisions néfastes et parfois désastreuses étaient toujours susceptibles de se réveiller, même au sein de groupes mus par des aspirations plus saines. Dans les groupes en tout genre où se prennent des décisions, observa Janis, nos tendances sociales élémentaires, le besoin d’appartenance et d’être accepté dans un collectif, se renforcent, créant un climat de conformisme inhibant, dans lequel on évitera de soulever les questions importantes. On peut cependant creuser plus loin les motifs de notre para- noïa culturelle vis-à-vis des groupes. En y regardant de plus près, on s’aperçoit que notre résistance à appartenir à un collectif a un fondement plus profond que la peur d’aboutir à une décision ma- lencontreuse, ou même de se laisser emporter dans une dangereuse folie collective. Notre peur de la collectivité n’est-elle pas d’abord la peur de perdre notre individualité, notre autonomie – et donc notre liberté – au sein du groupe ? Comme l’illustre l’histoire du monstre « Borg » de la série Star Trek, il nous est difficile d’imaginer une cons- cience collective qui ne supprimerait pas par nature notre indépendance, notre liberté de penser et d’agir par nous-mêmes. De prime abord cette peur semble justifiée. Pourtant, une question essentielle se pose : jusqu’à quel point sommes-nous vraiment indépendants ? D’éminents observateurs de la nature humaine nous le disent depuis des millénaires, de Gautama le Bouddha à Gregory Bateson : bien que nous nous percevions comme des penseurs indépendants, il est rare, voire exceptionnel, qu’une pensée vraiment indépendante nous traverse l’esprit. Décrivant la culture comme une « écologie de l’esprit », Bateson éclaire le fait que notre pensée, au niveau le plus profond, est conditionnée par le discours de notre environnement social. Chris Bache, chercheur dans le domaine de la conscience, fait cette analyse : « Si l’individualité est un fait extrêmement précieux et extraordinairement important du point de vue de l’évolution, on ob- serve, en examinant de plus près de quoi est faite cette individualité, que c’est un système ouvert qui reflète l’histoire culturelle et psycho- logique de l’ensemble de l’espèce. » Les études en psychologie du développement montrent que les capacités mentales individuelles ne se développent qu’en relation avec les autres individus. Lorsqu’un Dossier 14 éveil & évolutionêtre humain se trouve isolé pendant ses années de formation, il ne développe qu’une petite partie de ses capacités cognitives et émo- tionnelles [comme l’ont révélé nombre de cas historiques d’ « enfant loup » ou « enfant sauvage »]. En outre, les données scientifiques confortent de plus en plus l’approche selon laquelle les esprits ne sont pas enfermés hermétiquement dans les cerveaux, mais consti- tuent des champs mentaux en constante interaction les uns avec les autres, formant des champs sociaux qui ont une énorme influence sur notre comportement. Ainsi, notre peur de perdre notre indépendance est un leurre qui nous fourvoie dans une mauvaise direction. La question n’est pas tant de savoir si c’est une bonne chose ou non de faire partie d’un cerveau collectif. Si les observations mentionnées plus haut sont jus- tes, alors d’une façon ou d’une autre, nous faisons tous déjà partie d’un cerveau ou esprit collectif, pour le meilleur comme pour le pire. La question intéressante devient alors : à quelle sorte d’intelligence collective participons-nous ? Heureusement, dans la nouvelle cons- cience collective en train d’émerger, un mode de fonctionnement radicalement nouveau, dépourvu des dangers d’un certain « esprit de groupe », est en train de voir le jour. « Ce type de collectif est très différent de notre ancienne conception du collectif, où l’individu est diminué ou subordonné », explique Otto Scharmer. « Dans ce nouveau type de collectif, l’individu est en fait mis en valeur. Les participants attestent que ce mode de fonctionnement de groupe connecte l’individu à son potentiel d’avenir le plus élevé. » D’après Scharmer et d’autres témoins de l’émergence de cet esprit collectif, l’autonomie et l’individualité, au lieu d’être censurées, sont en fait renforcées par la participation au groupe. Tom Callanan, membre de l’Institut Fetzer, remarque : « J’ai constaté dans ces groupes que plus la sagesse collective s’y affirme, plus fort est mon sentiment d’être une individualité unique – seulement maintenant ce sens du moi existe à l’intérieur du contexte d’ensemble au lieu d’être séparé de l’ensemble. » Dossier 15 numéro deux UNE VOLÉE D’ANGES Dans l’art du vol groupé, les Blue Angels, ces « Anges Bleus », sont près de rivaliser avec les oiseaux. Depuis l’an 1946, les acrobaties fabuleuses de ces pilotes de la Navy, tout en grâce et coor- dination, en formations extrêmement précises à des vitesses supersoniques, ont enthousiasmé les Américains du plancher des vaches. Et dans leur cas, la grâce était rudement méritée. Chaque hiver les Blue Angels délaissent épouses et familles pour investir le désert durant deux mois et demi. Ils ne sont pas en quête de vision. Ils sont en mission – d’entraînement : à une performance particulière qu’on ne réussit qu’à plusieurs. « Il faut beaucoup de temps pour parvenir à la synchroni- sation de tous les acteurs, pour se fondre dans un rythme commun », explique le commandant Russ Bartlett. « Donc, il nous faut apprendre comment pense chaque pilote du groupe, apprendre leurs idiosyncrasies, apprendre tous les détails de la façon dont chacun opère. Ainsi, lorsque nous volons ensemble, tous les autres doivent savoir, par mon intonation et la façon dont je vole, exactement ce que je m’apprête à faire. Quand nous volons, nous sommes si proches les uns des autres que nous de- vons exécuter chaque mouvement simultanément. » Et dans ce cas, « proches » veut dire vraiment tout près ! Dans leurs formations les plus serrées, les Blue Angels font carrément chevaucher les ailes de leurs avions, comme l’explique Bartlett, jusqu’à ce que « la pointe de mon aile se trouve à trente centi- mètres de la tête de mon compagnon. » Pour préparer ce voyage à haut risque, les pilo- tes, avant chaque vol, se tiennent assis ensemble pendant quarante cinq minutes, les yeux fermés, à écouter Bartlett réciter les commandes qu’il exé- cutera pendant le vol – exercice qu’un chercheur a comparé aux rituels d’entraînement des tribus chasseresses. Même si Bartlett déclare qu’il n’y a rien de « cosmique » dans la synergie par laquelle ces Anges volent comme un seul homme ou oiseau, ses propres descriptions évoquent plus que la seule « répétition mécanique » et la « mémoire muscu- laire » dont il parle. « Quelquefois, on assiste à de ces vols où chacun est au sommet de son art. Tout le monde danse en même temps. Les manœuvres se font souplement, et personne n’a besoin de quit- ter la formation pour une raison ou une autre. C’est réglé comme du papier à musique. Et quand on re- vient de là, on se dit : « Oh, c’était tout simplement incroyable ! »Quand quelqu‘un d‘autre parlait, c‘était comme si je parlais moi- même. Et quand je parlais, c‘était presque sans ego, comme si ce n‘était pas réellement moi. C‘était comme si quelque chose de plus grand que moi parlait à travers moi. L‘atmosphère de la pièce nous rappelait celle d‘une rivière, comme si l‘air devenait plus dense. Et dans cet espace nous avons commencé à créer. Nous avons commencé à dire des choses auxquelles nous n‘avions jamais pensé auparavant, et à nous laisser influencer et à penser d‘une manière entièrement nouvelle. C‘était presque comme si, lorsque quelqu‘un parlait, quelque chose s‘illuminait, quelque chose était révélé qui ouvrait sur d‘autres révélations.2 Beth Jandernoa, Essex, Massachusetts, USA Un appeL aU diaLogUe D emandez à QuelQu’un de vous expliQuer en termes scien- tifiques la notion d’intelligence collective et vous ne tarde- rez pas à entendre des expressions telles que « vide quan- tique » et « champ du point zéro ». Peut-être n’est-il pas surprenant que les dernières théories scientifiques à avoir infiltré le circuit des séminaires Nouvel Âge l’aient fait dans un domaine aussi ouvert à la théorisation que l’esprit collectif. Mais il existe un lien entre la physi- que et l’esprit de groupe qui est peut-être un peu moins ésotérique. Son nom est David Bohm. Physicien renommé et passionné de recherche, D. Bohm est probablement plus connu pour ses contributions à la théorie du plasma et pour ses dialogues réputés avec le célèbre mystique indien J. Krish namurti. Mais vers la fin de sa vie, l’attention de D. Bohm fut de plus en plus attirée par la potentialité d’un nouveau type de conversation. Il avait entrevu « la possibilité de transformer non seulement la relation entre les gens, mais encore mieux, la nature même de la conscience dans laquelle cette relation émergeait. » Il appelait cela, tout simplement, « dialogue ». Pour David Bohm, tous les problèmes humains pouvaient être ramenés à « l’incohérence de notre pensée », et notamment de notre pensée collective. En observant comment nos présupposés cultu- rels, nos croyances et nos idées nous retenaient d’avoir ensemble des échanges intéressants sur des sujets d’importance, il proposa un nouveau mode d’investigation qui à la fois révélerait cette inco- hérence et tracerait une voie au-delà d’elle. Se référant au terme grec dialogos, qu’il définit comme « le sens qui passe à travers », Bohm ex- pliqua que dans cette nouvelle forme de dialogue « un nouveau type d’esprit .... commence à prendre forme, basé sur le développement d’un signifié commun qui se transforme constamment au cours du dialogue. Les gens cessent d’être fondamentalement en opposition, mais on ne peut pas dire non plus qu’ils soient en interaction : plu- tôt, ils participent au “pool“ [ou à la “pioche“] du sens partagé, qui par nature peut se développer et changer constamment. » L’idée de base des dialogues selon David Bohm était simple. Réu- nir un groupe de vingt à quarante personnes en un cercle et les laisser parler entre elles – à propos d’à peu près n’importe quoi. En respectant quelques principes élémentaires, qui n’en sont pas moins des challenges – comme de cesser provisoirement de s’accrocher à ses idées, écouter attentivement les autres et parler authentique- ment – Bohm sentait que le groupe pouvait s’engager plus loin, entrer dans un courant plus profond qui commencerait à révéler les préjugés implicites qui sous-tendent nos pensées, à propulser le groupe à un niveau plus élevé de congruence et à une nouvelle compréhension collective. Pour Bohm, cependant, le caractère re- marquable de ce dialogue résidait bien au-delà de l’expérience des personnes du groupe. Il sentait que cette investigation, en produi- sant « un nouveau genre d’intelligence cohérente, collective », capa- ble d’influer sur les structures même de la pensée qui sous-tendent toute une culture, « pouvait se révéler vitale pour la santé future de notre civilisation ». Les idées de David Bohm sur le dialogue commencèrent à pren- dre forme au début des années 80, et pendant les huit années qui précédèrent sa mort en 1992, il fit un effort considérable pour expo- ser le potentiel qu’il entrevoyait et y intéresser les autres. A la même époque, beaucoup témoignèrent d’expériences profondes du genre d’ouverture collective dont il parlait, et un petit mouvement se forma autour de ses travaux. Bohm n’était certainement pas le premier penseur moderne à avoir vu la possibilité d’émergence d’un esprit Dossier 16 éveil & évolution« Nous sommes absolument convaincus que nous sommes en train de connaître les prémices d‘un bond évolutif plus important que tout ce que nous avons jamais connu... en tant que société. » Bill Veltrop collectif. Au cours du vingtième siècle, des visionnaires comme Sri Aurobindo, Pierre Teilhard de Chardin, Alice Bailey, Rudolf Steiner, et M. Scott Peck ont tous parlé de cette extraordinaire possibilité. Mais les travaux de David Bohm purent porter cette vision émer- gente à l’attention d’une audience plus large et plus séculière, en grande partie grâce à l’intérêt qu’y portèrent quelques figures clé, dont Peter Senge, le fameux consultant en management. En 1990, son livre, La Cinquième Discipline, ébranla le monde des affaires en appliquant la théorie des systèmes à des stratégies pratiques à même de révolutionner l’apprentissage en entreprise. Outre son approche radicalement nouvelle du management, Peter Senge, dans son livre, souligna amplement les mérites du dialogue Bohmien en tant que méthode « d’apprentissage d’équipe ». Alors que les ventes du livre atteignaient les centaines de milliers d’exem- plaires, cette idée empruntée à un penseur physicien commença à trouver une audience inattendue dans les comités de direction et les salles de conférence des grandes entreprises américaines. En l’espace de quelques années, la demande en praticiens chevronnés de cette discipline pratiquement inconnue, et les recherches en ce domaine firent un bond. Sous l’égide respectable de la fondation Kellogg, William Isaacs, un collègue de Peter Senge à l’Ecole Sloan de management du MIT (Massachusetts Institute of Technology), lança le projet MIT Dia- logue en 1993. Le but de ce projet était simple : ex- plorer les applications potentielles de cette nouvelle « technologie sociale » à travers une large variété de situations pratiques. Isaacs et ses collègues s’y consacrèrent pendant les années qui suivirent. Un groupe organisa dans le Colorado une réunion de dirigeants dans le cadre de la gestion de la santé. Un autre travailla avec des groupes de citoyens sur des situations urbai- nes. Isaacs lui-même apporta le dialogue au cœur d’une bataille syn- dicats/entrepreneurs à Kansas City. L’élément clé du projet était un groupe de praticiens réunis pour faire des expérimentations – sur eux-mêmes. Mitch Saunders commente ainsi l’aventure : « Nous nous voyions nous-mêmes comme un groupe de cobayes, et nous avons essayé tout ce nous pouvions imaginer pour explorer les di- mensions de ce champ, aux niveaux individuel et collectif. Et ceci avant que quiconque ait encore défini un tel champ. » Durant les trois années du projet, testant les limites des idées de D. Bohm, et mettant les leurs à l’épreuve, ces pionniers de la « con- versation consciente » commencèrent à cartographier le territoire de la pensée collective, ce qui était une première. Au cours de leurs recherches, ils apprirent beaucoup sur les différentes approches né- cessaires pour répondre aux sollicitations très diverses du monde réel. Quelques situations, notamment celles impliquant des parties fortement opposées, demandaient plus de structure et la présence de facilitateurs. D’autres, où l’investigation était plus ouverte et plus exploratoire par nature, demandaient une approche moins directive. Quel que fût le mode de recherche, il y eut au moins une découverte qui demeurait universelle : quand les gens se réunissent avec la vo- lonté de regarder au-delà de leurs préconceptions, quelque chose de remarquable naît entre eux. Comme Saunders le rapporte, « Dans presque toute session, on pouvait prévoir que cela allait se passer. Cette magie du cercle devenait un aspect de la vie sur lequel on pou- vait compter. A tel point que notre fascination commença à se dépla- cer de l’émergence de cette magie vers la question de savoir qu’en faire. Comment pouvions-nous utiliser ce phénomène, où tout le monde plonge dans un esprit collectif, pour prendre le prochain virage et déboucher sur un leadership collectif ? Est-il possible que ce type de conscience serve l’évolution de quelque chose de plus cohé- rent, pour donner forme à ce qui est en train d’émerger ? » Saunders n’est pas le seul à s’interroger. Au fur et à mesure que ce domaine s’est étendu au cours des dix dernières années, bien au-delà des premières expérimentations en dialogue collectif, vers des secteurs toujours nouveaux, la question de savoir comment nos capacités collectives plus élevées peuvent être utilisées dans notre intérêt commun a pris de plus en plus d’importance. Un organisme en a fait sa préoccupation centrale. Mobilisant les énergies éparses de ce territoire encore fragmenté, il s’applique à lancer carrément un mouvement. Dossier 17 numéro deux C‘est alors qu‘une autre personne fit un pas en avant, puis une autre, et une autre, chacune racontant son histoire et offrant ses expériences et ses questions. J‘ai eu ce sentiment que nous étions en train de confectionner un ragoût tous ensemble. Il y avait comme un chaudron au milieu du cercle .... Vu de l‘extérieur, ça pouvait ressembler à groupe banal de gens en train de discuter. Mais c‘était totalement magique. Vers la fin, je disais quelque chose et quelqu‘un de l’autre côté de la pièce s’exclamait : “Tu sais je pensais exactement la même chose.“ 3 Tom Callanan, Kalamazoo, Michigan, USA Une initiative de sagesse coLLective A moins d’avoir vécu dans une grotte ces quinze dernières années, vous avez dû noter l’immense vague d’intérêt pour « la guérison corps/esprit » qui a déferlé sur l’occident, en particulier les Etats-Unis. Depuis la très populaire série télévisée, « La Guérison et l’Esprit », menée par Bill Moyers, jusqu’au statut de superstar atteint par des Deepak Chopra ou des Andrew Weil, nous avons vu les notions de la médecine corps/esprit s’implanter dans la psyché moderne apparemment en un clin d’oeil. Ce que l’on ne sait pas, c’est le rôle unique, catalytique et souterrain que l’institut Fetzer, depuis Kalamazoo, a joué dans cette explosion. Et, encore mieux, ce que l’intelligence collective a à faire là-dedans. Depuis sa création en 1962, la petite fondation Fetzer, investie d’une mission spirituelle, se fit connaître comme l’un des princi- paux mécènes de la recherche de pointe dans les plus hautes capa- cités humaines. Contrairement à d’autres fondations qui délivrent des fonds pour financer des projets individuels, Fetzer est ce qu’on appelle une « fondation opératoire », ce qui signifie qu’elle a une approche plus impliquée et plus collective. Comme l’explique le chef de projet Tom Callanan, « Nous allons pro-activement sur le terrain et nous demandons : “Comment pouvons-nous vous aider à avancer dans ce domaine ?“ Nous réunissons les experts du domaine, et au lieu de créer une compétition entre projets pour récompenser les meilleurs, nous leur disons : “Nous allons soutenir un projet pour faire avancer la recherche. Comment allons-nous travailler ensemble sur ce sujet ?“ » Dans le cadre de sa mission visant à réunir ces experts, l’institut Fetzer construisit, dans le milieu des années 90, un petit centre de conférences dans le sud-ouest du Michigan, où se tint une série de « laboratoires d’idées » accueillant des sommités dans le domaine de la santé corps/esprit. L’objectif, explique Callanan, était de « créer un environnement propice à la pensée innovatrice ». Alors que les discussions avançaient, il devint rapidement clair qu’il ne suffisait pas de réunir de grands experts pour créer un laboratoire d’idées. Comme le commenta Callanan, « Pour avoir de bonnes conversa- tions il ne suffit pas de réunir l’élite et de leur dire “Discutons.“ » De temps à autre, une intimité et une vulnérabilité inattendues émer- geaient entre les participants. Mais le plus souvent les groupes pei- naient à trouver une cohésion. Parfois, quelque chose de magique se produisait et une créativité collective remarquable se déchaînait ; tandis qu’à d’autres moments les dialogues ne donnaient guère mieux qu’un échange d’idées et d’opinions diverses. Tous les ingré- dients d’un bon laboratoire d’idées étaient là. Mais pour une fonda- tion dont le but était de « soutenir l’avant-garde de la transformation individuelle et sociale », les résultats étaient trop imprévisibles. C’est sur la base de ces enseignements que l’institut Fetzer lança début 2000 un projet de recherche visant à augmenter l’efficacité de ces dialogues et mieux comprendre la dynamique de la sagesse de groupe. Quelle était cette « magie » qui émergeait quand les grou- pes atteignaient leur meilleur niveau ? Quelle était cette mystérieuse intelligence qui semblait souvent accompagner une telle magie ? Et Dossier 18 éveil & évolution« Ce qu‘il y a de nouveau dans le monde c‘est qu’aujourd’hui la porte d’entrée la plus accessible pour une expérience spirituelle plus profonde n‘est pas la méditation individuelle mais le travail de groupe. » Otto Scharmer surtout, quelles étaient les conditions propices à son apparition ? Avec ces questions comme point de départ, une poignée de cher- cheurs se mit à rassembler les fragments d’une discipline encore en gestation, à examiner les enseignements retirés par ceux qui avaient déjà travaillé sur l’intelligence de groupe, et à regarder comment ils pouvaient encourager le rassemblement des forces susceptibles de faire avancer le domaine. Ils obtinrent rapidement plus qu’ils n’avaient espéré. Alan Bris- kin, un consultant en organisation, nanti d’une longue histoire de travail en groupe, fut l’un des pionniers de ce projet. « Nous avons commencé simplement par rechercher des personnes à même de nous renseigner sur ces questions, explique-t-il, et la réponse a été si enthousiaste que les gens non seulement ont saisi l’occasion d’en parler mais de plus nous ont dirigés, de proche en proche, vers un nombre toujours croissant de personnes concernées. Ainsi le projet qui prévoyait initialement de nous entretenir avec huit à neuf per- sonnes finit par comprendre plus de soixante entretiens. » Les conclusions de ce projet furent finalement publiées en 2001 dans une brochure à spirale intitulée : Pleins feux sur les limites : correspondances entre le domaine de l’intelligence collective et la sagesse spirituelle. Selon Callanan, l’institut Fetzer, sur cette lancée, en ap- prit assez sur la sagesse collective pour que son laboratoire d’idées « devienne l’un des moteurs en matière d’intelligence collective dans le domaine de la santé psychosomatique ». Pour la fondation, ce- pendant, cette incursion initiale n’était que le catalyseur d’une explo- ration plus avancée. Ayant trouvé le filon prometteur après défrichage, l’équipe de recherche, dirigée par la consultante She- ryl Erickson, proposa un nouveau projet plus vaste. Tout en alimentant le corpus des connaissances en la matière, sa mise en œuvre servirait de structure auto-orga- nisée autour de laquelle tout le domaine pourrait prendre forme et progresser. En- thousiasmés par la perspective ouverte par leur première explora- tion, les membres du comité de direction de la fondation s’entendi- rent pour donner naissance à l’Initiative de Sagesse Collective. Rendez-vous sur le site et vous découvrirez un agrégat d’informations un peu hirsute, sur des sujets allant de l’intelligence collective à la résonance collec- tive en passant par la synergie et la créativité de groupe. Traversez un « portail » et vous atterrirez sur une longue chaîne de « profils personnels » de personnes qui travaillent dans le domaine. Des gens comme Jim Rough, dont le procédé précurseur en « facilita- tion dynamique » de dialogue a permis des percées phénoménales dans les contentieux les plus âpres. Ou encore, Tom Atlee, dont l’initiation à l’intelligence collective durant la grande marche pour la paix de 1986 lui inspira la fondation de l’Institut de Co-intelligence, un réseau et un organisme de recherche ayant pour but d’instiller la sagesse de groupe dans le domaine du changement politique et social. Cliquez sur un autre « portail » et vous découvrirez une série de témoignages sur des expériences spontanées de sagesse collec- tive et de « flot » – par exemple, un sergent des Marines décrivant les sentiments de profonde fraternité qu’il éprouva dans sa section, ou le témoignage d’une femme officier de police sur la « résonance collective » qui l’enveloppa, ainsi que les autres participants, sur la scène d’un crime encore « chaude ». A la page « Concepts », vous découvrirez des articles de recherche et des essais portant des titres tels que « Magie de groupe : expériences de résonance collective », ou « Exploration de l’essence : sagesse collective et expérience de groupe ». A la rubrique « Applications sociales », vous prendrez connaissance d’une expérience de dialogue qui réunit les dirigeants de mouvements opposés en matière d’avortement – avec quelques résultats surprenants. A considérer l’ensemble du site, ce qui devient indéniable est que ce phénomène est réel. C’est en train de se produire. Et c’est plus ré- pandu que l’on peut l’imaginer. Ce qui a débuté comme la tentative, par un petit institut marginal, de mieux comprendre la « magie de groupe », est devenu le carrefour de rassemblement d’un nombre croissant d’individus pour qui l’épanouissement de ce potentiel col- lectif est devenu rien moins que la mission de leur vie. Grâce à leurs efforts, une nouvelle branche de la connaissance prend corps, qui nous instruit sur la façon mystérieuse dont fonctionne la sagesse collective, et sur les moyens de la cultiver, de la mettre en valeur et de la diriger vers le bien de l’ensemble. Dossier 19 numéro deux La Magie dU cercLe Quelque chose de remarquable s’est passé ce soir là dans la deuxième partie de la discussion. Une sensation presque in- descriptible – comme si un être nouveau était dans la pièce. J’imagine qu’on pourrait l’appeler le collectif, bien que cela ne lui rende pas vraiment justice. C’était presque palpable physiquement. Je pouvais sentir son énergie et je ressen- tais un sentiment d’engagement envers lui – une sorte d’amour pour lui. Les autres le ressentaient et en par- laient. Un homme a décrit « l’être » comme comparable à de la « colle ». Il a dit : « C’est ce qui nous lie les uns aux autres – un ensemble plus vaste dont on a toujours su l’existence mais dont on n’a jamais vraiment appré- cié la valeur. » Et cet « être » avait son propre élan, je n’avais pas à prendre la responsabilité de faire en sorte que quelque chose se passe. Cela se passait tout seul. Je n’avais qu’à suivre le mouvement. 4 Emmett Miller, Nevada City, Californie, USA J e pense Que la grâce joue un rôle important dans cet appa- rent tour de magie – explique Juanita Brown. « On peut créer les conditions qui l’amèneront probablement à se manifester, mais on ne peut jurer de rien. Je pense, en revanche, que l’on peut augmenter considérablement les chances d’apparition de cette magie en mettant une intention forte dans les conditions préalables ». Pour J. Brown et de nombreux autres ayant dédié leur vie au travail autour des groupes, identifier et préciser ce qui met en phase un collectif est devenu un objectif majeur. Comme elle, certains chercheurs ont développé un ensemble de directives permettant de créer les condi- tions requises pour l’émergence de cette magie du groupe. D’autres semblent préférer une approche plus ouverte par laquelle un « facili- tateur » suit son instinct pour guider le groupe vers de plus grandes profondeurs. Il ne se trouve pas deux approches semblables en tous points quant à cette magie, mais on entend beaucoup parler, dans le milieu des chercheurs concernés par le phénomène, de l’importance du partage de l’intention, de l’intérêt, de la confiance, de la vulnérabi- lité, de la réceptivité sans a priori, de la participation vraie et, peut-être plus que tout, de l’écoute. « Il s’agit d’un type d’écoute différent de la façon habituelle d’écou- ter », précise Anne Dosher, spécialiste en développement communau- taire et ancienne du mouvement des « cercles de femmes ». « Il s’agit d’être à l’écoute d’un sens plus profond, sachant que dans le champ environnant se trouve une sagesse à apprendre, il s‘agit d’écouter le moment où elle commence à être dite, écouter le glissement du sens ». Otto Scharmer ajoute : « Ce type d’écoute se focalise sur l’être essentiel de l’autre. C’est cet espace en l’autre qui est connecté avec son potentiel de devenir le plus élevé, potentiel que l’on peut aider à faire entrer dans le moment présent grâce à l’écoute attentive et intentionnelle. Quels que soient les termes qui le décrivent, il est clair que d’une façon ou d’une autre il faut faire appel à une qualité d’attention partagée qui est inhabituelle dans un groupe, si l’on veut y voir naître nos potentialités collectives d’ordre supérieur. Pour la création ou le maintien de cette qualité d’attention pro- fonde, les facilitateurs ont insisté sur l’importance du soutien du groupe : il doit libérer la confiance, honorer par-dessus tout la di- versité, et à chaque voix prêter une attention égale. Au sein de cet « espace de sécurité » — si rare dans notre monde compétitif — les participants se retrouvent libres d’exprimer une vulnérabilité et une authenticité inhabituelles, qui tendent à faire tomber les barrières sociales et favorisent d’étonnantes rencontres collectives. Mais parmi ceux qui ont une expérience étendue dans ces pratiques de groupe, certains pensent qu’au-delà de toute atmosphère particulière, il s’agit de conduire les membres du groupe vers une aspiration ou un in- térêt communs qui focalisent leur attention vers un but plus grand et plus élevé qu’eux-mêmes. Dans cette perspective supérieure com- mune, nous disent-ils, les individus semblent oublier leurs préoccu- pations et plans personnels ; l’attention de chacun s’unit à celle des autres, et des potentialités inattendues voient le jour. Ces deux approches sont valables, sans aucun doute, mais il semble que la seconde soit plus facilement applicable à la réalité du monde. En effet, pendant que nous sommes aux prises avec les dilemmes de l’existence, nous ne sommes pas forcément capables de créer un « espace de sécurité » où chacun se sentirait reconnu personnellement, ainsi qu’écouté ou valorisé, mais il est au moins plausible que nous puissions identifier des buts communs capables de capter notre attention collective assez longtemps pour ouvrir les portes à la sagesse de groupe. Dossier 20 éveil & évolutionL’âme d’une équipe « Le basket-ball est un sport où les joueurs se mêlent subtilement pendant qu’ils sont en pleine vitesse, au point de penser et de bouger comme une seule personne ». Phil Jackson, Sacred Hoops par Ross Robertson à suivre page 23 Le coach de l’équipe des Lakers de Los Angeles, Phil Jackson – le coach le plus titré de l’histoire du NBA en pourcentages (0,738) – est connu pour sa capacité à transformer des mégastars en joueurs d’équipe. Son secret est un secret spirituel. « Le plus efficace pour former une équipe gagnante, écrit-il dans Sacred Hoops : Spiritual Lessons of a Hardwood Warrior (« Cercles sacrés : leçons spirituelles d’un guerrier endurci »), c’est de faire appel au besoin des joueurs d’être connectés à quel- que chose de plus grand qu’eux-mêmes ». En appliquant les principes du boudd- hisme zen ainsi que les enseignements des Indiens sioux Lakota, ajoutés à son expérience de plus de vingt ans de joueur professionnel et d’entraîneur, Jackson a conduit Michael Jordan et l’équipe des Chi- cago Bulls à trois titres consécutifs, et cela deux fois de suite, de 1991 à 1993, et de 1996 à 1998. A nouveau, il réussit à mener à la victoire les Lakers, avec Shaquille O’Neal et Kobe Bryant, de 2000 à 2002. Avant son arrivée, les deux équipes, les Bulls et les Lakers, n’avaient pas réussi, en dépit de talents impressionnants, à attein- dre l’harmonie nécessaire à la victoire dans un championnat. Puis sous sa direction, éduqués à son style très caractéristique qui évince l’égoïsme et valorise d’abord le bien de l’équipe, ils sont allés de succès en suc- cès. Qu’a donc à nous dire cet entraîneur remarquable à propos de la conscience collective supérieure qui peut s’éveiller chez les membres d’une équipe quand ils s’unissent au-delà des forces séparatrices de l’ego ? Nous en avons discuté avec lui au mois de décembre 2003, au moment où les Lakers terminaient une période de dix matchs sans échec. ross robertson : Dans votre livre, Sacred Hoops, vous parlez de « l’énergie qui est libérée quand des joueurs mettent de côté leur ego et travaillent pour un but commun ». Vous mentionnez aussi l’émergence d’ « une puissante intelligence de groupe, qui dépasse les idées de l’entraîneur comme celles de tout individu de l’équipe ». Quelles sont donc cette énergie et cette intelligence puissantes qui émergent dans un collectif quand l’ego est mis de côté ? Pouvez-vous nous décrire cette expérience ? phil jackson : Quand un joueur soumet son intérêt propre à un bien supérieur, ses talents d’athlète s’épanouissent au maximum. Il n’essaie pas de forcer un coup, ou de faire quelque chose qui ne fait pas partie de son répertoire de manœuvres, ou d’imposer sa personnalité à l’équipe. C’est étrange – en jouant à l’intérieur de ses com- pétences naturelles, il active un potentiel supérieur au-delà de ses compétences, un potentiel supérieur pour l’équipe. Cela change tout pour tout le monde. Soudain toute l’équipe réagit instinctivement à ce que fait le joueur. A partir de là les résultats poussent comme des champignons, si l’on peut dire, et le tout commence à faire plus que la somme de ses parties. Nous le cons- tatons souvent dans des situations critiques. Lorsque les joueurs sont totalement concen- trés sur l’objectif de l’équipe, leurs efforts créent des réactions en chaîne. Ils donnent l’impression d’être totalement connectés l’un à l’autre, synchrones l’un avec l’autre, comme les cinq doigts de la main. Lorsque l’un des doigts bouge, les autres réagissent à ce mouvement. Par exemple, dans cette équipe nous avons un joueur qui adore poursuivre les ballons en défense. S’il se préoccupe uniquement de marquer des points de l’autre côté du terrain ou s’inquiète de ce qui vient de se passer dans la dernière partie, il ne réussira pas. Mais quand il s’engage lui-même dans la défense, ses camarades d’équipe vont réagir à son opportunisme naturel et le couvrir, parce que intuitivement ils savent ce qu’il va faire. Tout le monde est mobilisé, et le meilleur se produit. C’est in- téressant, les autres joueurs sont conscients du fait qu’ils anticipent le comportement de leur camarade. D’une certaine façon, mystérieusement, ils savent que le moment est juste. Ils sentent quelque chose qui est comme devant eux, et ils bougent en consé- quence. Il ne s’agit pas d’une expérience de sortie du corps ou des machins comme ça. Simplement, ils ressentent une très grande force d’attraction vers un mouvement, vers ce qui doit se produire ensuite. A ce moment précis, ils sont appelés à se mobiliser. Je pense que c’est ce que les joueurs veulent exprimer lorsqu’ils disent : « Je devais y aller. Je devais m’engager ». Il ne leur vient même pas à l’esprit qu’ils pourraient faire autrement. rr : Comment réussit-on à créer ce change- ment conscient d’attention, le basculement de la préoccupation individuelle à la réussite d’une équipe ? Les superstars en particulier ont de gros ego et veulent se démarquer du groupe. Comment avez-vous réussi à les con- vaincre, comme vous le dites, « de soumettre le “moi“ au “nous“ » ? jackson : Ce qu’il faut démontrer, c’est que lorsqu’on le fait on en est récompensé par la réussite de l’équipe. En fait, l’absence d’égoïsme est l’âme du travail d’équipe. Nous avons une règle pratique dans notre jeu : quand vous arrêtez le ballon, quand il Dossier 21 numéro deux Il y avait une énergie à haute fréquence qui passait entre les individus, et c’était comme si je pouvais pénétrer la pensée des autres. Pendant un moment le groupe entier a fait une expérience d’éveil discontinue, où nous pouvions percevoir ensemble la même réalité mais l’exprimions chacun de manière unique. C’était presque comme si nous étions soudain entourés par cette énergie ambiante qui permettait à chacun de faire en lui-même le saut vers un état d’être bien plus vaste dans son expression et interaction avec les autres. 5 Jaime Campbell, Santa Fe, Nouveau Mexique, USA cHaos, coMpLexité et L’éMergence de L’esprit de rUcHe « Ce qui se passe dans ces groupes, c’est que l’on fait naître le nouveau. On fait émerger le niveau suivant. » Juanita Brown T enter de comprendre un phénomène aussi mystérieux que la sagesse collective revient un peu à essayer de comprendre Dieu ! Même si nous savons que nos concepts ne nous condui- ront que jusqu’à un certain point, rien n’empêche chacun de mettre en avant ses propres conclusions — avec confiance. Si l’on demande à une poignée de chercheurs dans ce domaine ce qui se passe exacte- ment lors de ces expériences, on se retrouve avec une liste d’explica- tions de toutes sortes allant du scientifique au sublime. A une extrémité du spectre on trouve ce que l’on pourrait appeler le « modèle additif », qui suggère que l’intelligence collective est tout simplement la somme de nos intelligences individuelles. Mettez ensemble quelques cerveaux, raisonne-t-on, et vous obtiendrez un cerveau de groupe. Deux têtes valent mieux qu’une. Et trois valent mieux que deux. Robert Kenny nous explique : « Par- fois les gens qui font ces expériences disent simple- ment que les entendements individuels se rejoignent en un agrégat, se combinent et forment un cerveau collectif, une sorte d’entité nouvelle avec ses propres caractéristiques particulières. » A l’autre extrémité, on trouve ceux qui suggèrent que le fait de nous rencontrer dans un état réceptif nous rend simplement dis- ponibles à une conscience collective plus profonde et préexistante. Tom Callanan est de cet avis : « Je crois que la conscience collective existe déjà, et nos consciences individuelles sont des nodules qui en émergent ça et là telles de petites îles. Nous imaginons que nous sommes séparés, alors nous tentons de construire des ponts entre nos îles, mais en communiquant, on se coule au niveau de la cons- cience collective où nous sommes déjà connectés. Nous n’avons pas besoin de ponts. » Entre ces deux pôles on trouve d’innombrables autres théories et sous-théories tentant de trouver un sens à ce phénomène mysté- rieux, y compris une poignée de modèles relevant de la « nouvelle science ». Mais aucune ne semble avoir conféré de légitimité à ce domaine ésotérique autant que les nouvelles sciences du chaos et de la complexité. « Je dirais que l’intelligence collective est un phé- nomène systémique. C’est une dynamique non linéaire », explique Juanita Brown. « Si l’on y pense en termes de systèmes vivants ou de la théorie du chaos, c’est comme si l’intelligence collective se formait à mesure que le système se connecte à lui-même de façons diverses et créatives. Si l’on focalise notre attention collective autour d’une question de la vie réelle et qu’en même temps l’on augmente la “pol- linisation“ entre les individus — appelons-les ici les synapses du cerveau social —, la probabilité de voir émerger une vision collective plus profonde augmente. Ainsi c’est le produit d’interactions systé- miques, et non simplement le produit d’une addition. » Dans la science récente de la complexité, la notion du tout plus grand que la somme de ses parties n’est plus seulement une intui- tion poétique. Etudiant le comportement complexe des ruches et des colonies de fourmis, ainsi que les villes et les économies, les chercheurs découvrent que quand les individus mettent leur force en commun, des propriétés collectives d’ordre supérieur apparais- sent, que l’on ne peut expliquer par l’étude des seuls individus isolés. L’observation d’une colonie de fourmis ou d’une ruche révèle une société remarquablement complexe et ordonnée — c’est surprenant quand on sait que les fourmis et les abeilles ont un cerveau de moins d’un millionième de la taille de celui d’un humain. Cela signifie- t-il qu’elles ne sont que de simples automates travaillant sous les ordres d’une « reine » — plus intelligente ? Probablement pas. Il Dossier 22 éveil & évolutionsuite de la page 21 s’avère que la reine elle-même est tout aussi inintelligente et qu’elle n’a aucun pouvoir exécutif . « Mère » serait peut-être un nom mieux approprié car son rôle spécial est dû entièrement à ses capacités maternelles. Comment alors les abeilles décident-t-elles de se rassembler en essaim, de partir en quête d’un nouveau logis et, de plus, comment cet essaim choisit-il son nouveau lieu de résidence une fois arrivé ? Comment une colonie de fourmis sait-elle s’organiser en une cité élaborée disposant d’un tas de déchets d’un côté, d’un cimetière d’un autre et d’unités d’habitat sagement placées aussi loin que possible de ces deux endroits ? La réponse que nous donne la théorisation de la complexité est dénommée « l’intelligence de l’essaim ». Mais les implications ne sont peut-être pas aussi ésotériques qu’elles en ont l’air. Selon les commentaires du rédacteur en chef de Wired [« Bran- ché »], Kevin Kelly, dans son livre de 1997, Out of Control, la vision scientifique générale est que cette nouvelle sorte d’intelligence trouve une explication « rationnelle et technique », et ne relève pas de « l’al- chimie ni de la mystique ». Pour la plupart des scientifiques dans ce domaine, l’explication simple de la complexité créatrice est que lors- qu’un assez grand groupe d’individus suit les mêmes instructions élémentaires, des structures complexes peuvent émerger qui com- mencent à ressembler à une intelligence supérieure — ou au moins à un comportement intelligent. Cependant, y a-t-il vraiment quelque chose comme une intelligence pensante derrière le comportement de l’essaim d’abeilles ? De plus, la sorte d’intelligence de l’essaim a- t-elle une conscience de soi à un degré quelconque ? L’essaim sait-il qu’il sait ? Pour la plupart des scientifiques, la réponse à ces dernières questions est non. Pour eux l’intelligence de l’essaim n’est qu’une mé- taphore. Il n’y a pas de « fantôme dans la machine » collective. Ainsi, malgré les analogies évidentes qu’on ne peut s’empêcher d’établir entre l’essaim et l’intelligence collective humaine, il vaut la peine de se demander si l’intelligence de groupe que manifestent des humains conscients et réfléchis peut trouver une explication satisfaisante dans les seules théories les plus répandues de la com- plexité. On pourrait soutenir que l’éveil d’une intelligence collective humaine, constatée dans diverses expériences, soit quelque chose comme « l’intelligence de l’essaim » devenue consciente. Mais il se trouve au moins quelques scientifiques pour voir autre chose à l’œu- vre dans ces phénomènes. est soumis à votre présence et que vous le gardez pendant plus de deux comptes de dix secondes, vous avez détruit notre rythme. Lorsque le ballon est entre vos mains, vous devenez le point central. Et quand quelqu’un devient le point central, notre système s’effondre. C’est aussi simple que ça. D’un coup la défense nous rattrape, et l’espace de manœuvres est balayé. Ce sont donc les joueurs les moins égocentriques – ceux qui sont les plus intéressés par les résultats d’ensemble et décidés à maintenir le flot du jeu – qui sont les meilleurs. Peut-être ne marqueront-ils que 7 points par partie en moyenne, ou 4 points, ou n’importe quel chiffre, mais leur capacité à jouer sans égoïsme permet à l’équipe d’exprimer ce qu’elle a de meilleur. Chez ces individus le pouvoir du « nous » en lieu et place du « moi » est plus avancé. Ils se sentent plus responsables pour le groupe, et c’est pourquoi il est mieux pour une équipe d’avoir seulement deux très bons joueurs, s’ils sont égoïs- tes, que cinq 5 ou 6 de ce calibre. Les équipes qui ont moins de talent mais aussi moins d’égoïsme, qui sont plus orientées vers le groupe, celles-là peuvent réussir mieux que les autres. On peut dire que les Spurs de San Antonio ont été victorieux l’an dernier en raison même de ces qualités. Les Bulls ont connu beaucoup de victoires pour cette raison aussi. Et les Lakers, quand je les ai vus pour la première fois à la fin des années quatre- vingt-dix, ne remportaient aucun match – malgré les excellents talents de l’équipe – parce qu’ils ne réussissaient pas à faire ce dont je parle. Voyez-vous, la raison pour laquelle les Bulls ont gagné six championnats de NBA en neuf ans, c’est parce que nous nous sommes branchés sur la force de l’unité plutôt que sur la force d’un seul homme. Bien sûr, nous avions Michael Jordan, et il faut reconnaître son talent. Mais à l’autre bout du spectre, si les joueurs 9, 10, 11 et 12 ne sont pas contents parce que Michael réussit à marquer vingt-cinq buts dans un jeu, leur néga- tivité va rejaillir sur l’ensemble. Ce n’est pas la qualité personnelle des joueurs qui compte – ils ne peuvent pas se mesurer à une équipe qui est bien éveillée, attentive, et confiante en chacun des joueurs. Les gens ne comprennent pas cela. La plupart du temps les joueurs sont plus concernés par les marques de respect. Mais considérez cette attitude plus profondément – cette attitude défen- sive, cette protection de l’image et de la réputation personnelles. Nous avons tous besoin d’aide dans ce sport. Tous nous allons faire le plongeon. Nous sommes tous vulnérables, nous sommes tous susceptibles de tomber. Mais quand nous cessons d’en avoir peur, et que nous nous regardons les uns les autres, la vulnérabilité se transforme en force, et nous pouvons prendre la responsabilité de notre place dans le contexte plus large d’une équipe, embrasser une vision dans laquelle l’im- pératif du groupe a plus d’importance que la gloire personnelle. Dossier 23 numéro deux Hier soir au cours de la discussion, nous avons péné- tré un territoire nouveau. Comme si une structure unifiée, profonde, de la conscience descendait en nous et entre nous, qui semblait mystérieu- sement fonctionner en même temps dans sa propre dimension. On peut dire que personne ne la créait, mais toute personne qui s’offrait à son expression était animée de sa puissance explosive. Comme nous nous stabilisions dans ce champ libéré, des choses extraordinaires se sont passées. Une femme qui était en état émotionnel de conflit s’est transformée en joie radieuse. Une autre qui était sincèrement soucieuse de l’état du monde a fondu en larmes, frappée par le sens profond de ce qui était en train de se passer.6 Patrick Bryson, Londres cHaMps et voLees S i les modèles scientifiQues de la complexité émergente semblent finalement trop réducteurs pour expliquer l’in- telligence collective chez les humains, le biologiste Rupert Sheldrake, lui, pense qu’ils n’expliquent même pas vraiment non plus le comportement de groupe de la plupart des autres animaux. « Dans les formations d’oiseaux en vol, on peut voir des groupes d’une centaine d’oiseaux changer soudainement de direction et tour- ner pratiquement au même moment. Ils savent tous où aller sans se bousculer les uns les autres. C’est plus complexe que ce que l’on pourrait penser car cela se passe trop vite pour que l’on puisse l’ex- pliquer par le fait que les oiseaux regardent leurs voisins les plus proches ». D’après Sheldrake, les premiers essais de modèles in- formatisés qui simulaient le comportement des volées d’oiseaux en partant d’une complexité de facteurs, ont finalement échoué, mal- gré leur effet impressionnant, parce qu’ils s’efforçaient de réduire le phénomène de groupe à quelques instructions simples suivies par chaque individu. « En basant les modèles sur les interactions avec le voisin le plus proche, on a produit des animations qui ressemblaient un peu à des groupes d’oiseaux en vol mais procédaient d’une com- préhension naïve de la biologie. Les meilleurs modèles de compor- tement de groupe d’oiseaux sont les “modèles de champ“, où l’on traite le groupe entier comme un champ unique. C’est ce type de modèle que j’appelle “champ morphique“ [ou “champ de formes“], un champ qui organise des systèmes dans lesquels le tout est plus que la somme de ses parties. » Pour la plupart de ceux qui ont été témoins de l’émergence de l’intelligence collective, la notion de champ de groupe, proposée par Sheldrake, provoque une résonance. Beaucoup décrivent leur expé- rience de la conscience collective comme l’impression, de plus en plus intense, de se trouver avec les autres dans une sorte d’espace de conscience commun, une façon de voir et de savoir qui unifie le groupe. Mais ce qui intrigue le plus dans cette notion de champ collectif, c’est la façon dont elle rend compte, pour ceux qui ont fait l’expérience d’une sagesse de groupe, de l’un des phénomènes les plus remarquables : le sentiment que la conscience collective, une fois apparue, semble continuer de sa vie propre. Une notion centrale de la théorie de la résonance morphique selon Sheldrake est qu’un champ collectif, une fois créé, devrait commencer à avoir un impact sur d’autres groupes engagés dans une activité similaire quelque part dans le monde. Dans ses ouvra- ges, ce biologiste montre, par des exemples convaincants, qu’une fois qu’un individu ou un groupe accède à une connaissance nou- velle ou à des capacités nouvelles, il devient plus facile pour d’autres, même éloignés géographiquement des premiers, d’accéder à cette même connaissance ou à ces capacités. De fait, en parlant avec des chercheurs et autres praticiens de la sagesse collective, on entend bien des récits qui semblent confirmer la théorie de Sheldrake. Jerry Sinnamon, administrateur hospitalier dans le Connecticut, mis au défi de transformer son institution au bord de la faillite, a décrit comment, grâce à des « ateliers de dialogue », une nouvelle vision collective du personnel hospitalier s’est développée progressi- vement, en dépit du fait que chaque groupe de travail était entière- ment composé de personnes différentes. « C’était presque comme si les mêmes personnes s’étaient rencontrées mois après mois alors qu’il n’y avait absolument aucune interaction entre les membres des différents groupes ». Au-delà des individus impliqués (un millier Dossier 24 éveil & évolutionen tout ont participé à ces ateliers sur deux années), chaque groupe successif semblait reprendre là où le précédent s’était arrêté, faisant avancer l’investigation. Jerry Sinnamon se rappelle : « C’était comme si la conscience collective de l’organisation était l’entité qui élaborait la vision de ce que l’hôpital pouvait devenir. Le résultat de ce procédé fut que non seulement nous avons rétabli notre réputation auprès de la communauté locale, mais encore nous avons gagné une répu- tation internationale comme lieu de guérison ». Chez les chercheurs et les praticiens de l’intelligence collective avec qui je me suis entretenu pour cet article, de tels phénomènes semblaient presque une évidence. Une pionnière du travail sur le dialogue, Sue Miller Hurst, a décrit une série d’ateliers qu’elle a di- rigés, où chaque nouveau rassemblement de trois jours semblait commencer là où le dernier s’était achevé, bien que chaque atelier fût abordé par un groupe de participants entièrement nouveau. « On aurait vraiment dit qu’une “taupe“ avait participé à l’atelier précé- dent et faisait le souffleur : “OK les gars, Voilà ce que nous allons faire !“ ». Chris Bache a décrit un phénomène similaire dans ses cours universitaires, le développement de ce qu’il a appelé « l’esprit d’apprentissage ». D’après lui, une sorte de champ d’apprentissage se développe autour de chaque cours, de telle sorte qu’au fil des ans la matière du cours est de plus en plus facile d’accès. « Je constate qu’après quelques années je dois reconstruire complètement mon cours parce que les étudiants commencent à chaque fois avec un niveau de réceptivité plus élevé. Ils comprennent plus vite. Evidem- ment, cela pourrait être dû à une amélioration de la pédagogie ou aux glissements culturels qui ont lieu à l’arrière-plan. Mais je suis persuadé que, en plus d’autres facteurs possibles, l’apprentissage entrepris par les étudiants précédents rend la tâche plus facile aux étudiants qui arrivent pour assimiler les même concepts. Ainsi, on avance plus vite dans le travail ». Aussi fantastiques que puissent être ces récits pour le point de vue scientifique conventionnel, pour Sheldrake, ils ne sont pas le moins du monde surprenants. Lorsque je lui ai rapporté ces descrip- tions, plutôt que d’offrir une explication en profondeur, il a répondu simplement : « Oui, c’est le genre de phénomène auquel on s’attend avec la résonance morphique. En théorie, c’est justement ce genre de chose que mon hypothèse prédit ». Même si de tels faits ne sont pas nécessairement une preuve de la théorie particulière de Sheldrake sur la constitution de « champs de formes », ils suggèrent fortement, quelle que soit la nature de cette intelligence collective, qu’elle existe indépendamment de la participation continue des individus qui lui ont donné naissance. Il y a là un mystère qui vaut d’être examiné, un mystère dont les implications vont très loin. Dossier « Quand les groupes sont bien rodés, cela peut mener à des prises de décision très rapides car on s‘appuie sur l‘intuition, plus directe que le procédé linéaire de la rationalité et de la logique discursive. » Robert Kenny 25 numéro deux la conscience collective à travers les âges 3eme millenaire av. j.-c. « Rencontrez-vous, parlez en- semble, que vos esprits soient à l’unissons, de même que les Dieux de tout temps, étant d’un seul esprit, ont accepté leur part du sacrifice. Que votre conseil soit commun, votre assemblée commune, commun l’esprit, et que les pensées de cet esprit soient unies …. Que vos buts soient communs, et vos cœurs en accord, et que tous vous soyez d’un seul esprit. » Hindouisme. Rig Veda 10.191.2-4 6eme siecle « Et lorsqu’un groupe se réunit dans l’une des maisons de Dieu pour s’absorber dans le Livre de Dieu et pour l’étudier ensemble, le Shechi- nah descend sur eux et la grâce les couvre, les anges les entourent, et Dieu se souvient d’eux parmi ceux qui sont les Siens. » Islam. Quarante Hadith de an- Nawawi (36) 1841 « Dans toute conversation entre deux per- sonnes, tacite référence est faite, comme à une tierce partie, à une nature commune. Cette tierce partie ou nature commune n’est pas sociale ; elle est impersonnelle ; elle est Dieu. Ainsi dans les groupes lorsque le débat est honnête, et surtout quand il s’agit de questions élevées, la compagnie devient consciente que la pensée s’élève en chacun jusqu’au même niveau, que tous participent spirituellement de ce qui est dit, tout autant que le locuteur. Tous deviennent plus sages qu’ils n’étaient auparavant. Cela les sur- plombe comme la voûte d’un temple, cette unité de pensée …. Tous sont conscients d’atteindre à une maîtrise de soi d’un ordre supérieur. Cela brille pour tout le monde. » Ralph Waldo Emerson (« The Over-Soul », dans Essays, 1841) 3eme siecle « Si deux se tiennent ensemble et que les mots entre eux sont de la Torah, alors le Shechinah est parmi eux. » Judaïsme. Mishnah, Abot 3.2 1er siecle de notre ere « Encore une fois je vous le dis : si deux d’entre vous sur la terre se mettent d’accord pour demander quelque cho- se, ils l’obtiendront de mon Père qui est aux cieux. Quand deux ou trois sont réunis en mon nom, je suis là, au milieu d’eux. » Jésus, selon Matthieu 18.19-20 Un noUveaU contexte de transforMation « Fission atomique » est une comparaison encore trop faible pour décrire la force de cette conscience collective. Il ne s’agit pas d’une force au sens physique grossier, mais d’une force de l’intelligence qu’aucun mot ne peut englober. Cela imprègne chaque petit espace de la pièce où nous nous tenons. Cela dit « non » à la séparation. Cela submerge toute attitude volontariste pour que cette conscience survienne. C’est ce que nous sommes. C’est notre vie aux limites de la création. Nos cerveaux, nos cœurs, nos voix – tout est un dans cette entité, uni à un tourbillon de positivité sans limites, ayant pour but l’évolution par tous les moyens.7 Jody Paterson, Londres A lors Que le jury en est à délibérer de la nature profonde de la sagesse collective, il est une chose sur laquelle il ne semble pas y avoir de discussion, c’est qu’elle représente une puissante force de changement. Lorsqu’on regarde la littérature concernant ce domaine en émergence, on trouve d’innombrables témoignages de ce magnifique pouvoir de l’esprit collectif et de sa mystérieuse capacité à transformer les individus et les groupes qu’il touche. Et beaucoup de ceux qui en ont fait l’expérience l’évoquent en termes religieux. Tout d’abord, il y a un impact sur l’évolution individuelle. « En une année de thérapie on ne peut obtenir ce que l’on atteint dans un groupe », a constaté Anne Dosher. « J’ai vu des miracles arriver. J’ai vu des gens renaître. Une fois qu’ils ont eu l’occasion de se trou- ver dans un cercle où ils se sentaient responsables, ils ont rétabli une juste connexion avec leur vie et ont été à même d’y trouver un but. » Pour Dosher et pour beaucoup d’autres, la découverte de la conscience collective n’est pas simplement un procédé de plus pour nous aider sur le chemin spirituel. C’est la fondation même de la transformation individuelle. Otto Scharmer le voit ainsi : « Ce qu’il y a de nouveau aujourd’hui dans le monde, c’est que maintenant, la première et la plus accessible des entrées menant à une expérience spirituelle profonde n’est plus la méditation individuelle mais le tra- vail de groupe. Ce qui arrive, c’est que, quasi spontanément, on est entraîné dans ce processus de prise de conscience plus profonde en Dossier 26 éveil & évolution 1949 « [Dans ce] nouveau monde …. Ce qui nous relierait tous ensemble serait …. une conscience commune consolidant une vie commune. Tous seront unis par l’évolution de la Vérité-Conscience en eux ; dans le mode d’être transformé qu’établirait en eux cette conscience, ils se ressentiront comme les incarnations d’un seul moi, les âmes d’une seule Réa- lité ; illuminés et motivés par une unité fondamentale de connaissance, animée par une volonté et un sentiment unifiés à la base. » Sri Aurobindo (The Life Divine) 1889 « Ô peuples en lutte et familles de la terre ! Tournez vos faces vers l’unité, que sa radieuse lumière vous éclaire. Rassemblez-vous et pour l’amour de Dieu prenez la résolution d’arracher toutes racines de conflit entre vous. Alors, l’éclat du grand Flambeau du monde enveloppera toute la terre, et ses habitants seront les citoyens d’une seule ville, et ils occuperont un seul et unique trône. » Babisme. Florilège des écrits de Baha’Allah 1923 « Dans le processus d’absorption des idées anthroposophiques, un être spiri- tuel réel émerge dans la pièce …. Il nous semble qu’un être nous regarde, planant au-dessus de nous, qui est vraiment présent spirituellement …. Les partici- pants s’éveillent par l’intermédiaire des autres. Ils s’éveillent les uns les autres en se trouvant et se retrouvant les uns les autres, encore et encore …. C’est seulement alors que nous devenons de véritables êtres humains éveillés …. Alors une Spiritualité authentique et commune descend sur notre lieu de travail. » Rudolf Steiner (Gesamtausgabe, vol. 257) 1938 « Au cours de la durée, un état humain de conscience collective va donc s’établissant dont hérite et que porte un peu plus loin chaque génération nouvelle de consciences individuelles. Supportées, bien sûr, par les personnes-individus, mais en même temps, recouvrant leur multitude successive et la modelant, une sorte de personnalité humaine générale est visiblement en voie de formation sur terre à travers les temps. » Pierre Teilhard de Chardin (L’Avenir de l’Homme) 1972 « Il y a un Esprit plus grand dont l’esprit individuel n’est qu’un sous-système. Cet Esprit plus grand est comparable à Dieu et est peut-être ce que certains entendent par “Dieu“, mais il est immanent à la totalité du système social interconnecté et à l’écologie planétaire .… Une certaine humilité devient appropriée, tempérée par la dignité ou la joie de faire partie de quelque chose de beaucoup plus vaste. De faire partie de Dieu, si vous voulez. » Gregory Bateson (Steps to an Ecology of Mind) tant que groupe. Alors, après cette expérience, on peut dire : « Bon, je veux intégrer cette qualité dans ma vie, je vais donc appliquer une pratique ou deux quotidiennement. » Je crois que pour beaucoup de gens aujourd’hui le travail collectif est le guide le plus important de tout le voyage, parce qu’il nous permet d’explorer le territoire le moins accessible, s’il en est, pour un individu. » Au-delà des bénéfices individuels, il y a, bien sûr, des bénéfices pour le groupe lui-même. « Quand les groupes sont bien rodés, cela peut mener à des prises de décision très rapides », souligne Robert Kenny, « car on s’appuie sur l’intuition, qui est un moyen de con- naissance plus direct que le procédé linéaire de la rationalité et de la logique discursive. » Un aspect de cette intuition collective semble être l’aptitude à une pensée véritablement originale qui peut sou- vent mener à la percée de la solution. Glenna Gerard, co-auteur de Dialogue : Rediscover the Transformative Power of Conversation (« Dia- logue : Redécouvrir le pouvoir transformateur de la conversation »), explique : « Lorsque le groupe est réellement uni et qu’une sagesse collective est présente, il semble y avoir la possibilité de générer une pensée qui transcende ce que chaque individu à pu penser aupara- vant. C’est vraiment une pensée nouvelle. » Mais, d’après elle, ce qui est peut-être le plus remarquable concernant le genre d’intuition qui émerge d’un groupe, c’est sa faculté de réfléchir la globalité. « Je pense que l’une des fonctions du collectif est de nous donner la capacité de réunir au centre nos différents angles de vue. Le collectif devient alors un instrument qui permet de percevoir le Tout. » Une telle vision peut avoir des effets spectaculaires. « Lorsque cela arrive, les individus agissent différemment, dans le cercle et aussi quand ils le quittent », continue Glenna Gerard. « Ils semblent avoir une connaissance plus élevée et plus incarnée de l’interdépendance. Ces individus deviennent des agents de la communauté. Ils n’abandon- nent pas leur individualité mais, par exemple, lorsqu’ils évoquent le but de l’équipe, ils parlent à partir d’une compréhension partagée. Leurs actions et leurs choix ne sont plus seulement informés par leur propre façon de voir les choses, mais aussi par la façon dont ces choix vont s’organiser par rapport à l’ensemble. Il y a une sorte de responsabilité collective. » La potentialité d’accès par le groupe à une perspective plus vaste, holistique, a stimulé depuis le début les chercheurs et les praticiens intéressés par la conscience collective. C’est justement cette possibi- lité de découvrir l’entièreté qui a en quelque sorte catalysé l’enthou- siasme du physicien David Bohm pour les ressources du dialogue. Pour Bohm, comme pour beaucoup de ceux qui travaillent sur ce sujet aujourd’hui, c’était cet ordre supérieur de pensée qui représen- tait la plus grande promesse, pas seulement pour la transformation des individus et des groupes, mais pour la reconstruction de notre monde fragmenté. Dossier 27 numéro deux Un seUiL de BascULeMent J’ai découvert une nouvelle manière de travailler ensemble, où notre intérêt pour ce qui est possible – du plus créatif au plus pratique – devient profondément vivant et où notre flot d’idées est comme une danse, où nous prêtons chacun attention aux autres, puisant dans les réflexions et les recherches que chaque personne avait faites avant la rencontre, et réagissant de façon à vraiment nous rencontrer. C’est tellement différent de toutes les réunions auxquelles j’ai pu participer – et je ne sais pas comment cela se produit, mais nous arrivons d’une façon ou d’une autre à avancer nos idées sans y être attachés et sans que notre identité s’en revêtisse. C’est comme si cet esprit créatif fondait sur nous ; simplement en prêtant attention les uns aux autres et en gardant ouvert l’espace entre nous, alors quelque chose se passait.8 Laura Hartzell, Lenox, Massachusetts, USA I l est rare de trouver une telle congruence dans un do- maine de recherche, et encore plus dans ses premières phases d’existence. Néanmoins, parmi la vingtaine de chercheurs et praticiens avec qui je me suis entretenu pour cet article, et les nom- breux autres dont j’ai lu les textes, presque tous sont arrivés à la même question brûlante : comment pouvons-nous utiliser la sagesse collective pour changer le monde ? Peut-être est-ce en rapport avec les extraordinaires capacités révélées par ces expériences. Quand on découvre une telle force résultant de ces pratiques de groupe, il semble naturel de s’interroger sur son usage en vue de créer des changements positifs. Ou peut-être est-ce dû à la nature collective du phénomène lui-même. Il est logique, après tout, si un nouvel esprit surgit à partir de groupes, que cet esprit soit particulièrement inté- ressé par le collectif – que ses émotions, sa volonté, sa conscience soient naturellement tournées vers les questions qui concernent le plus l’ensemble. Quelles que soient les raisons de cette aspira- tion commune, ce qui est sûr c’est que lorsqu’il souffle sur quelque chose, l’esprit collectif est une force avec laquelle il faut compter. Alors que ce domaine émergent entre dans sa deuxième décennie, certains mouvements et initiatives remarquables sont déjà en cours, visant à mettre la puissance de la conscience collective au service de notre planète assiégée par des problèmes très complexes. « Chaque piste d’innovation pour trouver des solutions – qu’il s’agisse de l’environnement, de l’eau, du SIDA, des divisions qui s’aggravent entre êtres humains – viendra de vraies conversations autour des sujets qui comptent. » Juanita Brown sait de quoi elle parle ; elle fait partie des pionniers qui ont lancé le conversation movement, ou « mouvement de conversation » baptisé World Café (Café mondial), aux ramifications internationales. Avec son associé David Isaacs et d’autres membres du Café mondial autour du globe, elle applique ce qu’elle a appris en vingt-cinq années comme stratège d’entreprise de haut niveau, et dans ses recherches pour créer une modalité de dialo- gue apte à servir le changement social à grande échelle. Et on dirait que ça marche. Depuis ses débuts au milieu des an- nées quatre-vingt-dix, l’approche innovante du World Café, utilisant de grands groupes pour l’élaboration de projets, a essaimé sur les cinq continents et a débouché sur un grand nombre d’actions so- ciales et organisationnelles. Au Moyen-Orient, leur méthode a été utilisée pour contribuer à développer de nouvelles perspectives dans les difficiles négociations israélo-palestiniennes. Le gouvernement et des chefs d’entreprises du Mexique ont appliqué cette méthodologie à la planification et au développement social national. A Singapour, cette méthode est actuellement utilisée dans certains ministères pour atteindre l’objectif national de devenir une « société apprenante ». Dossier 28 éveil & évolutionLorsqu‘il souffle sur quelque chose, l‘esprit collectif est une force avec laquelle il faut compter. Le Café mondial n’est qu’un exemple parmi plusieurs mouvements d’intelligence collective aspirant à transformer notre culture globale. Le projet du Laboratory for Social Invention (Laboratoire d’Inven- tion sociale), de Mitch Saunders, est de recourir à la pensée collec- tive pour prévenir la guerre civile au Venezuela, en Indonésie et au Libéria. L’Open Space Technlogy (la Technologie de l’Espace ouvert) de Harrison Owen, utilisée avec succès dans un conflit sanglant, vieux de sept ans, entre deux ethnies d’une région riche en pétrole du Delta du Niger, a abouti à un cessez-le-feu. Ici même, sur le front nord-américain, des organisations telles que National Coa- lition for Dialogue and Deliberation (Coalition Nationale pour le Dialogue et la Délibération), de Sandy Heierba- cher, travaillent à revitaliser le processus démocratique en mobilisant des groupes de citoyens qui pensent ensem- ble l’avenir du pays. La Dynamic Facilitation (la Facilita- tion Dynamique), le Deep Dialogue (le Dialogue Profond), l’Appreciative Inquiry (l’Investigation initiatrice) et autres nouvelles techniques collectives se diffusent à travers le pays et aux quatre coins du monde, mobilisant d’innombrables organisations à la recherche de solutions innovantes pour les problèmes sociaux les plus préoccupants. Gardant l’orientation coopérative qui est propre au mouvement de sagesse collective, la plupart de ces approches tendent à être auto- organisées, ou « bottom up » (orientées « de bas en haut »), refusant à toute structure centralisée de les piloter. L’absence de comité di- recteur pour guider et contrôler les actions compte certainement pour beaucoup dans la magie qui a permis à ce type d’idée de se répandre si loin et si rapidement. Si ce militantisme de base joue un rôle majeur pour catalyser le changement à grande échelle, quel- ques individus, néanmoins, estiment qu’une approche plus centra- lisée est nécessaire pour faire face à l’ampleur et à la complexité du défi auquel nous sommes confrontés. Misant sur la création d’une « équipe planétaire unifiée » travaillant à la transformation, un petit groupe dynamique venu de Boston s’apprête à lancer la plus ambi- tieuse, à ce jour, des actions du « mouvement de sagesse collective ». Déterminés à s’attaquer bille en tête aux plus graves problèmes du monde contemporain, Peter Senge, Joseph Jaworski, Otto Scharmer et leur équipe de collègues ont élaboré la Global Leadership Initia- tive – initiative pour « générer un “seuil de basculement“ dans la capacité de l’humanité à aborder les enjeux planétaires les plus criti- ques ». En développant un réseau de leaders dans tous les secteurs de la communauté humaine, « qui comprennent comment on peut mettre la puissance collective de groupes restreints au service d’un avenir meilleur », ils envisagent de lancer d’ici cinq ans « dix projets internationaux qui aborderont les problèmes de nature mondiale, tels que le SIDA, la malnutrition, l’eau et les changements clima- tiques ». De plus, ils prévoient de le faire sur la base de « critères d’excellence et de professionnalisme qu’aucune organisation ni ins- titution n’a encore atteints. » En cette époque cynique, ce n’est pas souvent que l’on trouve un groupe de personnes aussi optimiste quant à ses capacités à déclen- cher un changement global significatif. Avant de passer par pertes et profits cet « activisme aux stéroïdes » comme pur produit de la naï- veté, de l’arrogance ou d’un idéalisme hyperbolique, considérez que ces individus comptent parmi les cerveaux organisateurs les plus in- fluents du monde. Dans leur travail au MIT, à Generon Consulting et à la Society for Organizational Learning (Société pour l’Appren- tissage en organisation), ces nababs du management font avancer depuis vingt ans l’apprentissage collectif et l’innovation en entre- prise. A l’avant-garde du changement systémique à grande échelle, encourageant l’évolution des méthodes de direction, ils ont côtoyé les entreprises multinationales, les agences gouvernementales et les ONG à travers le monde. Leur initiative est fondée sur la conviction profonde que des groupes restreints sont capables d’opérer de véritables percées de la pensée. Au fil des ans de « recherche-action », ils ont développé une méthodologie « rigoureuse » – selon leurs termes – dans l’art de « créer des champs unifiés d’apprentissage où des équipes cons- tituées d’individus extrêmement divers deviennent capables d’agir comme une intelligence unique ». Utiliser la sagesse collective pour résoudre réellement les problèmes globaux les plus menaçants, voilà un rêve qui n’est finalement pas aussi extravagant qu’il y paraît. Il y a seulement quelques années, nous aurions à peine imaginé qu’une telle idée puisse être prise au sérieux par des responsables de gouvernements et des milieux d’affaires. Mais nous vivons effec- tivement des temps qui changent à grande vitesse. Etant donné la réceptivité avec laquelle est accueillie la vision de ces pionniers, de grands changements positifs pour nous tous deviennent possibles. Dossier 29 numéro deux vers Le point oMéga Tandis que nous parlions et que le cercle s’agrandissait, il semblait qu’une certaine structure de relations laissait place à une nouvelle, et l’on pouvait remarquer le déplacement des frontières de leur ancien état au nouveau. Le fait que nous en étions conscients, que consciemment nous cherchions à tâtons notre chemin dans une nouvelle dimension, était peut-être la qualité la plus extraordinaire de l’événement : des êtres imparfaits, conscients de notre conditionnement, choisissant consciemment d’évoluer …. Notre attention s’étendait, nous pouvions voir la structure de l’esprit universel, incarné dans la multitude, utilisant notre bouche pour s’exprimer, révélant la perfection de l’Etre – une vaste impersonnalité qui rendait totalement dépassée notre notion de l’importance du personnel. On savait que cette immensité est notre destin 9 Melissa Hoffman, Lenox, Massachusetts, USA A mi-chemin du xxe siècle, le père jésuite et paléontologue Pierre Teilhard de Chardin proposa une vision radicalement nouvelle de notre humanité future. « …. nous marchons vers quelque nouveau point critique, en avant », écrit-il dans Le Phéno- mène humain. « Une collectivité harmonisée des consciences, équi- valente à une sorte de super-conscience. La Terre non seulement se couvrant de grains de pensée par myriades, mais s’enveloppant d’une seule enveloppe pensante, jusqu’à ne plus former fonction- nellement qu’un seul vaste Grain de pensée, à l’échelle sidérale. La pluralité des réflexions individuelles se groupant et se renforçant dans l’acte d’une seule Réflexion unanime. …. La paix dans la con- quête, le travail dans la joie : ils nous attendent, au-delà de tout em- pire opposé à d’autres empires, dans une totalisation intérieure du Monde sur lui-même, – dans l’édification unanime d’un Esprit de la Terre. » C’est là une vision aux implications collectives de grande portée, qui culmine en une finale « unanimité » qu’il nomme « le Point Oméga ». Alors que la vision de Teilhard ne s’est pas réalisée pendant sa vie, ni d’ailleurs dans la nôtre jusqu’à maintenant, ses mots, écrits il y a un demi-siècle, continuent de briller comme un phare pour quicon- que a jamais fait l’expérience d’un phénomène de sagesse collective et médité sur ses implications. Si notre appréhension de cette mysté- rieuse conscience collective est seulement en train de débuter, ce qui apparaît clairement à tous ceux qui la découvrent est qu’elle nous in- dique une direction. Carol Frenier, dans sa synthèse des témoignages de plus de cent cinquante individus dans le cadre d’une expérience pilote de « sagesse collective », « Collective Wisdom Initiative », a noté que la grande majorité de ceux qui ont participé à l’émergence d’une sagesse collective ressentent que le but de cette sagesse est d’« accoucher d’un nouvel ordre social/spirituel d’une ampleur cor- respondant à un véritable saut évolutif .… qui émerge déjà de sa pro- pre force. » Quelle est exactement la nature de ce nouvel ordre ? Et quel est notre rôle dans sa « mise au monde »? La réponse pourrait bien se trouver dans la nature même de l’expérience collective. Car si le « cerveau collectif » pense vraiment mieux, comme le suggèrent tous les comptes-rendus, s’il crée mieux et fonctionne mieux que n’importe quel cerveau individuel, et en outre si nos capacités individuelles sont véritablement améliorées par notre participation consciente à cette intelligence collective, alors la première question évolutive devrait être : « Quelles sont les conditions permettant d’abolir tout ce qui entrave l’émergence de la conscience collective, pas seulement comme expérience optimale Dossier 30 éveil & évolution« Si les êtres humains sont comme les neurones d’une sorte d’immense cerveau global, alors peut-être que la Terre aura vraiment une conscience unifiée, sous une forme ou une autre. » Robert Wright 1, 6, 7, 9 : Descriptions de participants à des « expériences de communication éveillée » proposées par la revue What Is Enlightenment ? et l’organisation affiliée, EnlightenNext, www.andrewcohen.org/ec 2 : Beth Jandernoa décrivant son expérience au cours du premier International Women’s Dialogue, rassemblant vingt et une femmes de diverses régions du monde, travaillant sur le changement à grande échelle. Avec l’aimable permission du Fetzer Institute. 3 : Tom Callanan décrivant son expérience lors d’une session avec Glenna Gerard et Linda Ellinor, « Introduction to Dialogue ». D’après Centered on the Edge : Mapping a Field of Collective Intelligence & Spiritual Wisdom, Fetzer Institute, 2001, www.collectivewisdominitiative.org/CenteredOnTheEdge/home.htm 4 : Emmett Miller, médecin, décrivant son expérience d’un « World Café » organisé par lui-même et sa femme pour établir une communauté dans la ville rurale de Nevada City, CA. www.theworldcafe.com 5 : L’enseignante spirituelle Jaime Campbell décrivant un éveil collectif spontané qui s’est produit dans un groupe de travail intensif qu’elle conduisait. 8 : Laura Hartzell, collaboratrice de What Is Enlightenment?, décrivant son expérience lors d’échanges collectifs pour monter des équipes de projets. pour en savoir plus www.wie.org/collective Sur ce site vous découvrirez des extraits audio d’interviews (en anglais), des liens Internet, une bibliographie et bien d’autres données concernant l’intelligence collective. Si vous désirez reproduire cet article, merci d’écrire à : info@eveilevolution.org occasionnelle mais surtout comme capacité permanente ? Quelles possibilités s’ouvriraient-elles si même un petit groupe était capa- ble de vivre et de travailler sur une base continuelle d’accès à cet esprit collectif et supérieur ? Et encore plus, qu’arriverait-il si un tel phénomène se déployait à grande échelle ? Si la théorie de Rupert Sheldrake concernant la « résonance morphique » correspond à la réalité, qu’est-ce qui pourrait empêcher la propagation de l’intelli- gence collective à travers toute la planète ? Dans son livre de référence, Nonzero : The Logic of Human Destiny, Robert Wright soutient de façon convaincante que la marche de l’hu- manité au long de son histoire n’a pas suivi des chemins hasardeux mais a suivi une trajectoire spécifique, progressant vers toujours plus de coopération et d’unité. Tandis que les paramètres de notre faculté de ressentir et exprimer « l’amour fraternel » se sont étendus de la famille à la tribu, de la tribu à la nation, et au-delà, écrit-il, « nous avons progressivement tissé des liens d’interdépendance de plus en plus nombreux et sophistiqués », dans un mouvement de convergence qui semble se diriger vers ce point ultime, que Teilhard de Chardin a envisagé en le nommant Oméga. Dans une interview récente, R. Wright commentait : « D’ici cinq cents ans, il se peut que l’organisme techno-social de cette planète soit suffisamment cohésif pour créer un champ unifié de conscience subjective. On pourrait alors être la planète Terre, faramineuse conscience d’être. Si Teilhard a vu juste en conjecturant la constitution progressive d’un esprit collectif de notre planète, que les êtres humains sont comme les neurones d’une sorte d’immense cerveau global, alors peut-être que la Terre aura vraiment une conscience unifiée, sous une forme ou une autre. » Est-il possible que nous soyons vraiment en marche vers Oméga ? Est-il possible que les murmures de la sagesse partagée qui commencent à s’élever de petits groupes en divers points du monde soient les prémices d’une onde bien plus ample de conscience collective qui essaye de naître ? Quelle que soit la véracité ultime de la vision de Teilhard, dans notre monde de plus en plus interconnecté, c’est pour le moins une idée non-nulle – pour paraphraser Richard Wright. Toutefois, si imaginer des siècles à l’avance un Oméga grandiose paraît quelque peu décadent au vu de notre actuelle situation glo- bale, au cœur de l’expérience de la sagesse collective se fait jour une autre compréhension – aux implications plus subtiles et peut-être plus importantes pour les vies que nous menons aujourd’hui. Nous rassembler dans un esprit supérieur collectif, qu’est-ce que cela veut dire, après tout ? Si la nature de notre conscience individuelle est telle qu’elle peut s’unir au collectif ou être transcendée par le collec- tif, que dit ce fait sur notre nature ? Comme l’a souligné Chris Bache, « Des expériences comme celles-ci nous apprennent, quelle que soit la nature de l’individualité, que nous devons la voir plus comme un système ouvert que comme un système fermé. » Qu’en serait-il si, intégrant le fait de notre perméabilité et de notre interdépendance, notre identité devait changer de base, se détacher de notre notion vénérée de l’individualité séparée pour s’ancrer dans cette totalité qui nous tient de toutes parts ? Qu’en serait-il si le souci envahissant de notre confort personnel – la chaîne sans fin des peurs et désirs de l’ego – devait s’effacer pour laisser place à la préoccupation bien plus vaste de notre destin et de notre identité collectifs ? Quel genre de monde humain viendrait alors au jour ? Libérée des entraves du souci de soi, que viendrait à exprimer notre individualité ? Et sur- tout, jusqu’où pourrions-nous avancer collectivement, jusqu’à quel point, actuellement inaccessible dans notre condition fragmentée ? Cette vision, il est vrai, nous projette apparemment très loin de l’état actuel des affaires humaines. Cependant, à la lumière des potentia- lités remarquables qui se manifestent dès aujourd’hui quand nous mettons nos esprits à l’unissons, il est difficile d’imaginer comme aspiration collective un dessein de plus grande valeur. Dossier 31 numéro deux
![Craig Hamilton et Ross Robertson - La conscience collective - [PDF]](page1_files/pl_PSY-001-P_thumbnail_1.png)
Craig Hamilton et Ross Robertson - La conscience collective - [PDF]
Ensemble pouvons-nous accéder à une sagesse qui dépasse les capacités de l’individu ?
* Une enquête sur l’émergence de nouvelles formes de communication en groupe, au-delà de la compétition des ego, qui pourraient annoncer le prochain stade de l’évolution humaine.
* Entretien avec Phil Jackson, fameux entraîneur de basket-ball, qui nous explique comment il a fabriqué des équipes gagnantes en substituant au « moi » le pouvoir du « nous ».
![Craig Hamilton et Ross Robertson - La conscience collective - [PDF]](page1_files/pl_PSY-001-P_detail_1.png)
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