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Elisabeth Debold et Tex Gunning - Entreprendre de sauver le Monde - [Visionneuse]
Le capitalisme peut-il devenir le champion d‘une nouvelle conscience mondiale ?
Des innovateurs en matière de changement des organisations et des entreprises, s’attaquent à un problème des plus complexes : l’urgence de passer de la machine économique conduite par le seul profit à un système vivant oeuvrant pour l’avenir de notre planète.
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dossier Entreprendre de sauver le Monde par Elizabeth Debold « Je prenais un verre avec le PDG de l’une des plus grandes compagnies pétrolières du monde, et il admit : “Oui, je suis concerné, vous avez absolument raison. Ce monde vole en éclats.“ Puis il ajouta : “Mais… hé… que puis-je faire ?“ » Ichak Adizes Auteur, fondateur de Adizes Institute Sander TidemanHelen-Jane NelsonFrank DixonBruce GibbJoan ShaferPrEnEz Du rEcul, bEaucouP DE rEcul… Pensez à la majesté de cette sphère tournoyante sur laquelle nous vivons. Que vient-il à l’esprit ? La grosse bille d’agate bleu et blanc que les astronautes furent les premiers à contempler dans la noire immensité de l’espace ? Ou encore la carte familière des continents avec leurs vertes plaines et les crêtes des montagnes soulevant la peau terrestre telle une ossature ? Peut-être voyez-vous le jeu des forces naturelles, l’eau et le vent qui se muent en nuées de toutes formes au dessus des terres et des mers. Ou bien contemplez ces points scintillants sur des taches sombres, reliées par des flux électriques qui nous permettent de communiquer instantanément n’importe où avec n’importe qui. Sentez-vous, alors, les alliances malaisées entre les démocraties, les socialismes, les monarchies et les dictatures ? Les conflits qui s’enflamment constamment, menaçant de s’étendre en plus grandes conflagrations, tant que les intérêts des cultures et des peuples se heurtent les uns aux autres tout autour du globe ? DOSSIER Joel Jewitt Cofondateur de Palm Computing, fondateur et préposé au développement de Good Technology, Inc. « La Silicon Valley est un vortex d’évolution. Le marché change si vite qu’on ne peut même pas faire de plan sur cinq ans. L’entreprise doit être sur les lieux de l’action. Il faut foncer dans la tempête. Quand on y est, les forces agissent sur nous et obligent les entreprises à s’améliorer. Si l’on se réveillait un matin pour découvrir que les remous et l’action sont ailleurs, ce serait la mort de la Silicon Valley. Cela voudrait dire que l’orage est passé et que vous êtes mort. Si les arbres ne tombent plus autour de vous, c’est que votre entreprise n’est plus en vie. » Quelques décennies seulement nous séparent des expéditions dans l’espace qui nous ont ouvert les yeux sur la position de notre « maison » commune suspendue dans le vide. Depuis lors, notre monde semble être devenu plus fragmenté que jamais, en même temps que nous sommes toujours plus étroitement ligotés les uns aux autres — par-delà les nations, les religions ou les idéologies — dans les filets du commerce. Un réseau d’interactivité relie maintenant les duplex à terrasse de Park Avenue avec les bidonvilles des banlieues de Nairobi. L’essor de l’économie capitaliste nous a fait franchir une phase évolutive extraordinaire en nous menant à une complexe interdépendance mondiale. Les organisations géantes (Mitsubishi, Nestlé, DaimlerChrysler, ou celles qui sont si familières qu’on les connaît par des acronymes comme IBM, GE, GM, HP) sont libérées des contraintes de la localisation et de l’affiliation nationales, et étendent leur influence de Boston à Bangkok. Opérant dans la stratosphère des marchés internationaux, elles ont amassé des ressources et un pouvoir qui rivalisent avec ceux de beaucoup de nations. Sur cent des plus grands ensembles économiques du monde, cinquante et un sont des multinationales et seulement quarante-neuf sont des Etats souverains. Par leur emprise économique et leur pouvoir de s’infiltrer dans les cultures des peuples, les entreprises commerciales ont fait franchir un bond à l’humanité dans sa capacité de s’organiser dans un but commun. Générant une constante demande de créativité et d’innovation, le business a littéralement conduit la transformation du monde moderne. Alexander Graham Bell inventa le téléphone qui devint Bell Telephone, qui donna naissance aux laboratoires Bell, qui créèrent le transistor, qui produisit l’ère de l’information électronique. La liste des produits de consommation qui sont apparus en un clin d’oeil — à l’échelle de l’histoire de l’évolution —, du dentifrice au nettoyant pour sol, de l’aspirine aux lentilles de contact, est pratiquement sans fin. A cause de l’exigence commerciale de nouveauté, en moins de cent ans nous sommes passés de la charrette à cheval au 4x4. Et le rythme ne fait que s’accélérer. Disney lance un nouveau produit toutes les cinq minutes. Sony lance trois nouveaux produits à l’heure. Soixante-dix pour cent des revenus de Hewlett-Packard viennent de produits qui n’existaient pas il y a un an. Cette course précipitée vers les marchés a énormément amélioré et transformé la vie humaine, doublant notre espérance de vie, améliorant notre qualité de vie et ouvrant l’horizon des possibilités jusqu’aux étoiles. Dans le même temps, la ruée pour obtenir toujours plus de parts de marché, motivée par le profit, a causé des dommages indescriptibles à cette planète et à sa population. Récemment, les habitants d’un village de Birmanie ont poursuivi en justice Unocal, un géant de l’énergie, pour avoir « encouragé » le contingent militaire de Myanmar — engagé pour superviser la construction d’un pipeline de gaz dans la région — à soumettre les villageois aux travaux forcés et à leur 22 éveil & évolution Joel JewittDOSSIERJoel JewittDOSSIERfaire subir meurtres, viols et tortures. Des organisations « chiens de garde » veillent à ce que Coca-Cola ne crée pas de pollution d’eau ni de pénuries d’eau « opportunes ». Il est en effet peu rafraîchissant de lire dans le rapport annuel de 1993 que : « Nous tous, dans la famille Coca-Cola, nous réveillons chaque matin en sachant que les cinq milliards et demi d’êtres humains de la planète auront soif dans la journée. Si nous rendons impossible à ces milliards d’individus d’échapper à Coca-Cola, alors nous assurons notre succès pour de nombreuses années. Faire moins que cela n’est pas une option. » Il semble presque impossible d’arrêter l’élan de ces mastodontes de l’économie, alimentés par les besoins primaires de survie comme par le désir de statut. « Ce n’est pas que nous allons vers le désastre », nous dit Ichak Adizes, consultant et auteur, « nous fonçons dedans. » Cependant, une autre force puissante travaille au sein des entreprises, une force humaine imprévisible. L’ampleur et la diversité de la population rassemblée dans ces organisations, au-delà des appartenances nationales, religieuses, raciales ou de caste, est un phénomène récent. Plus d’un million de personnes travaillent à Wal Mart, le plus grand employeur mondial. McDonald est peut-être le plus grand employeur de jeunes sur la planète, cette chaîne de restaurants étant implantée à peu près partout. Et tandis que de plus en plus de personnes sont amenées à se côtoyer sur des lieux de travail internationalisés, nantis et démunis plus ou moins mêlés, chaque culture « pollinisant » les autres, une sorte de pression monte. A l’intérieur comme à l’extérieur de ces organisations, l’on perçoit de plus en plus l’effet des activités des entreprises sur la planète et sur ses populations, et en tous grandit la notion que nous sommes une seule humanité peuplant un seul monde. Que ce passerait-il si ces entités géantes, saturées du potentiel créatif de milliers d’êtres humains, s’éveillaient à cette réalité globale nouvelle ? J’ai posé cette question à une trentaine de cadres, dirigeants de sociétés et consultants engagés dans le mouvement du changement au niveau des entreprises. Ils sont tous d’accord que si le monde du business s’éveillait et changeait, cela aurait un impact sans précédant, transformerait le monde d’une façon que l’on ne peut même pas imaginer. En fait, certains disent que cela pourrait créer le contexte propice à l’émergence d’un nouveau niveau de conscience global. Mais la pieuvre économique, empêtrée comme elle est dans tous les réseaux marchands de la planète, peut-elle réellement se transformer elle-même, et de façon radicale ? Qu’est-ce que cela implique de libérer la créativité et de stopper la destruction générée par la puissante machinerie du commerce ? Un changement à ce niveau n’a encore jamais été entrepris consciemment. La mutation aura-t-elle lieu ? Cela dépend, nous disent ces individus remarquables : la transformation du monde est possible, mais seulement si nous voulons la faire effectivement. Et de ce grand SI dépend la sorte de futur que nous aurons, voire l’existence même d’un futur. numéro trois 23 DOSSIER Brian BaconOxford Leadership Academy HistOire Des sOCiétés à resPOnsabilité liMitée – Ou la naissanCe De la MaCHine CaPitaliste « On devrait interviewer des gens plus optimistes que moi », nous dit d’entrée Meg Wheatley, auteur de Leadership and the New Science (« Les dirigeants et la nouvelle science »), un ouvrage qui met à bas l’ancien paradigme. Ses yeux légèrement plissés et ses cheveux roux coupés en brosse semblent prendre une dureté métallique tandis qu’elle observe ma réaction. Quelques instants auparavant, elle était à l’aise et souriante après la conférence sur « le leadership authentique » à l’institut Shambhala, discutant avec un petit groupe des Quatre Joyaux du bouddhisme. Quand je lui expliquai le but de mon interview, son air devint sombre et sévère. « Je pensais justement que ce formidable changement nécessaire pour faire des affaires à partir de valeurs réellement viables — comme la communauté, la santé, le souci de l’autre, la confiance — est impossible à réaliser au sein de la machinerie existante. Le système global est si envahissant et si destructeur. » Sa réponse allait au coeur du sujet — ou, si je puis dire, au manque de coeur en la matière. Le problème est la machine entière, pas seulement quelques engrenages grinçants d’un système économique globalisant, mais bien une façon de penser, ou un niveau de conscience, qui aborde tout en termes mécanistes. Cet état d’esprit a été le catalyseur d’inventions géniales constitutives de la modernité, propulsant une grande partie de l’humanité hors des superstitions et de la pauvreté du monde pré-moderne. Les premiers scientifiques de l’essor de l’Occident, des génies tels que Newton, Descartes et Bacon, ont étudié la Nature afin de connaître l’oeuvre de Dieu, l’horloger ultime. Avec le temps, on a expulsé Dieu du tableau tandis que la théorie et la pratique d’une investigation scientifique et objective excluaient le sacré du monde matériel, conduisant à l’hypothèse que le monde physique dans son ensemble (y compris les êtres humains) serait une machine sans âme. Libérés de l’asservissement des dogmes de l’Eglise, nous les humains mettions à contribution notre « divine » intelligence pour créer de notre propre chef. Cette créativité libérée a été le carburant de la révolution industrielle. Et la machine était une métaphore parfaite pour cet âge. L’explosion créative du modernisme a lancé des explorations sur tous les fronts, et l’entreprise capitaliste a résulté de l’une de ces percées. Beaucoup d’entre nous se souviennent des cours d’histoire où l’on apprenait que les Etats-Unis ont été fondés par une entreprise privée, la Massachusetts Bay Company, à laquelle le roi Charles Ier avait accordé un privilège en 1628 en vue de coloniser le Nouveau Monde. Les grandes sociétés commerciales naquirent quand les souverains des nations les plus agressivement commerçantes — Hollande, Angleterre, Espagne — octroyèrent des chartes, dont les objectifs et les durées étaient limités, aux marchands à la recherche d’investisseurs pour des entreprises d’intérêt général, trop coûteuses pour eux. L’édification de la nation et le capitalisme marchaient main dans la main. Redevables de la charte, ces compagnies étendaient le pouvoir de leur gouvernement à travers la colonisation, annexant les ressources (y compris la main d’oeuvre esclave) et les marchés pour vendre leurs produits. La Société (anonyme ou à responsabilité limitée), est le mécanisme financier qui a construit le monde moderne. A l’origine, ces entités commerciales servaient des ouvrages d’utilité publique : 24 éveil & évolution DOSSIER ainsi le chemin de fer, qui facilitait l’acheminement des marchandises dans le monde. Au fil du temps, parce qu’on avait accordé une charte aux entreprises, elles commencèrent à être reconnues comme entités légales autonomes, susceptibles de protéger les investisseurs de tout méfait commis par elles. Si ces entreprises souvent risquées tournaient mal, ni les investisseurs ni les dirigeants n’étaient poursuivis en justice : leur responsabilité était limitée à l’argent qu’ils y avaient mis ; ce qui rendait l’investissement dans les sociétés très attrayant. Toutefois, cela rendait la fraude extrêmement tentante. Même les premières sociétés étaient déjà atteintes par le scandale : ainsi un sous-traitant peu scrupuleux (l’arrière, arrière, arrière-grand-père de nos agents de change) vendit des actions dans de fausses compagnies à des investisseurs naïfs. Au fil des siècles, à mesure qu’il prenait de l’essor, les buts du capitalisme ont changé : il est passé des objectifs d’intérêt public à l’acquisition de fortunes personnelles. L’entreprise ou compagnie commerciale, moteur du capitalisme, a accumulé un énorme pouvoir au XIXe siècle — époque d’extension gigantesque des entreprises et de non moins énormes inégalités sociales. La protection des investissements des actionnaires devint le seul mandat de l’entreprise. D’un procès à l’autre, les tribunaux se rangèrent du côté du capital, statuant que la responsabilité de la société commerciale s’adressait presque exclusivement aux actionnaires à qui elle appartenait, plutôt qu’aux employés qui y travaillaient ou aux usagers affectés par elle. Actuellement, alors que le réseau des marchés quadrille le monde entier, la pression sur les transactions pousse les compagnies commerciales cotées en bourse à des profits à court terme, via dividendes ou augmentation du prix des actions. Leur mandat légal, visant le profit des propriétaires/actionnaires, a incité les sociétés à recruter de la main d’oeuvre bon marché au-delà des mers, abandonnant les villes et les communautés où elles avaient été fondées. Les profits à court terme amènent les grandes sociétés à acheter les plus petites ainsi que les inventions qui les « menacent » — impliquant des changements potentiellement coûteux — pour finalement laisser tomber ces inventions. C’est pour bob Hinkley compare les entreprises d’aujourd’hui à Hal, l’ordinateur de 2001 – Odyssée de l’espace. « nous avons introduit dans notre société un mécanisme qui poursuit son seul intérêt, sans relâche et sans frein. » cette raison que la British Petroleum, qui fait plus pour l’environnement que la plupart des autres compagnies pétrolières, ordonna quand même de faire des forages le long de la côte de l’Alaska, en dépit de la destruction probable de la vie sauvage et de la culture des aborigènes de cette région. Pour la même raison, Pfizer, qui a des programmes de services communautaires considérables, n’investit rien ou quasiment rien dans les remèdes et dans les campagnes menées contre les maladies courantes, telles que la malaria ou la tuberculose qui tuent des millions de gens dans le monde, mais investit beaucoup dans les recherches sur la calvitie parce que la vente de leur « cure » aux nantis « fait un massacre », c’est-à-dire rapporte gros. Les hommes d’affaires bien intentionnés sont inéluctablement mis sur la touche par ces mandats légaux, quand ils font preuve du sens des responsabilités sociales et morales. Bob Hinkley, un ancien associé du prestigieux cabinet juridique Skadden Arps, a interrompu son activité après avoir reconnu l’effrayante vérité quant à ces fonctionnements. Pour décrire les effet des sociétés, il a recours à une analogie simple mais pertinente. « Si vous mettez une bande d’enfants dans une cour d’école et que vous ne leur imposez aucune restriction, ça va marcher un temps, puis les petits durs du groupe vont commencer à prendre le dessus, et il faudra alors établir des règles. Vers 1850, nous avons commencé à introduire cette nouvelle sorte d’individus dans notre cour d’école métaphorique : la Société commerciale. A la base, c’est un rassemblement d’individus ayant pour intérêt commun un capital de millions voire de milliards de dollars. Ils deviennent “les petits durs“ de la cour d’école. » Hinkley souligne qu’à ce stade les sociétés commerciales sont capables de manoeuvrer et déborder le système légal. Elles financent grassement des groupes de pression, ou lobbies, pour créer les réglementations qui les arrangent. Elles se débrouillent pour les assouplir à leur convenance, instaurer des juridictions laxistes. Parfois elles enfreignent agressivement la loi, risquant une poursuite judiciaire parce qu’elles ont assez d’argent pour endurer un procès interminable, et souvent elles ont même les moyens de le perdre. Hinkley compare les entreprises d’aujourd’hui à Hal, l’ordinateur de 2001 – Odyssée de l‘espace. Il met sa propre survie au-dessus de celle de son équipage et assassine presque tout le monde à bord avant que le dernier survivant n’arrive à le débrancher. « Eh bien c’est pareil », nous dit Hinkley avec un petit rire. « Les entreprises ont été mal programmées. Nous avons introduit dans notre société un mécanisme qui poursuit son seul intérêt, sans relâche et sans frein. “Cela“ cherche tout naturellement les moyens de faire de l’argent. Quelquefois ce machin trouve des moyens légaux mais sans autres restrictions dans sa pulsion de faire de l’argent que celles des codes législatifs. Et souvent cette chose tente d’atteindre son but à l’encontre même de l’intérêt public. » L’entreprise, selon Joel Bakan, auteur de The Corporation (« L’Entreprise ») est une machine « externalisante », une sorte de centrifugeuse. Les Sociétés n’ont jamais à payer pour les dommages qu’elles ont causés aux tiers — employés, communautés, environnement, consommateurs. En fait il y a un terme économique élégant pour définir cela : « externalisations ». Les externalisations sont comptées dans l’analyse des marges bénéficiaires sur lesquelles se basent toutes les entreprises pour prendre des décisions. Est-ce moins cher de remplacer du matériel endommagé ou de payer des dommages et intérêts aux employés qui pourraient être blessés ? Est-il plus profitable de violer les lois sur l’environnement et d’encourir une amende ou de ré-équiper une usine pour normaliser les émissions de fumée ? Ces choix causent souvent des dégâts irréparables aux êtres humains et à la société en général. Bakan écrit : « Chaque dépense que l’entreprise peut décharger sur quelqu’un d’autre est un bénéfice, une voie directe de profit. » La logique de cette machine économique est terriblement faussée. Elle suppose que si chaque individu ou chaque entreprise poursuit son propre intérêt de façon éhontée, il en résultera quelque numéro trois 25 DOSSIER chose de positif pour tous. Il est devenu évident que cela ne marche pas de cette façon. Mais cette logique fait typiquement partie de l’esprit moderniste. C’est la mentalité mécaniste moderne qui a créé le capitalisme, les Sociétés à responsabilité limitée et nos tribunaux. Cependant, elle ne peut plus faire face au niveau de complexité généré par l’interconnexion globale dont elle a été l’instrument. La pensée mécaniste est notoirement réductrice et se contente de suivre les enchaînements linéaires de cause à effet. Comme un dispositif mécanique, elle nous propulse dans une seule direction, poursuivant une seule ligne de raisonnement, passant outre tout ce qui se met en travers. Comme me l’a dit Peter Senge, auteur du classique The Fifth Discipline (La Cinquième Discipline) et président fondateur de The Society for Organizational Learning » (L’Association pour l’Organisation apprenante) : « On ne peut pas regarder le business comme une machine et s’attendre à ce qu’il ne fonctionne pas aveuglément comme une machine vis-à-vis des communautés et des système plus larges dont il fait partie ». Mais il y a une autre façon de voir l’entreprise. Senge nous rappelle : « On peut la voir comme une machine à produire de l’argent, ou bien comme une communauté humaine. » Il observe que les façons de penser et de fonctionner au travail sont très différentes selon le point de vue où l’on se place. Toke Møller, de InterChange ApS, acquiesce : « Nous devons nous réveiller pour comprendre que notre lieu de travail est un village humain. C’est un endroit où l’on vit. Et au moment où nous nous éveillons à l’idée que nous sommes un seul peuple sur ce globe, nous sommes pris entre deux paradigmes. » Le village humain du nouveau paradigme de Møller est différent de celui du monde pré-moderne. « Le village doit revenir, mais cette fois avec la conscience », nous dit-il. Conscient de lui-même en tant que système vivant. S’agit-il de transformer toute la machinerie marchande en une série de villages-entreprises ? Oui, mais... répond Meg Wheatley, et son « mais » est un grand MAIS. « Ce n’est pas ainsi que je vois la vie fonctionner », dit-elle. Dans la perspective des systèmes vivants, une fois qu’un organisme est apparu, il est très dur de le changer. Le grand système qui a émergé doit se désintégrer. S’appuyant sur le travail d’Elisabet Sahtouris, biologiste qui étudie les processus de l’évolution, elle explique : « Quand une chenille commence à se transformer, les cellules imaginales (de l‘imago ou forme achevée) du papillon à venir se forment à l’intérieur de la chenille, et le système immunitaire de celle-ci les détruit. La première réponse du système face à la nouvelle oeuvre, aux nouveaux modèles, c’est de les manger vivants parce qu’il sont une menace. Ceci a lieu quand la chenille est à son stade le plus vorace ». Ainsi avertie, Meg Wheatley travaille aux connexions des cellules du nouveau paradigme, « pour qu’elles ne soient pas dévorées mais reliées entre elles, de façon à ce que nous puissions croître et émerger sous une forme beaucoup Rob Glaser « Quand on devient coté en Bourse, on se sent propulsé comme un boulet de canon. On passe par une intense période de deux semaines à voyager autour du monde pour rencontrer des investisseurs potentiels. Un jour, nous avons enchaîné une matinée en Allemagne, un déjeuner à Paris, une réunion en Ecosse l’après-midi, pour finir à Londres le soir. Aux Etats-Unis, pendant quelques jours, nous avons parcouru quatre Etats par jour. Et c’était il y a sept ans, avant que l’explosion technologique ait atteint son plein essor ! L’un des principes de la philosophie de notre entreprise est de donner 5% de nos bénéfices à une fondation. Si la plupart des entreprises font des dons aux oeuvres caritatives, très peu atteignent les 5%, et, encore moins les font apparaître dans les documents officiels. Mais c’était inscrit dès le départ dans notre business plan. Les banquiers m’ont dit: “Etes-vous sûr de vouloir vraiment mener cette politique ? Parce que les gens qui s’intéressent à votre entreprise ne vont pas aimer ça.“ Au cours de ce processus de mise en Bourse, on n’a évoqué cette question que deux fois. Un actionnaire à remarqué : “J’ai lu dans votre prospectus que vous alliez donner 5% de vos bénéfices à des oeuvres caritatives. Pourquoi ne les rendez-vous pas aux actionnaires pour qu’ils les leur donnent eux-mêmes ?“ J’ai répondu : “Nous voulons certainement encourager les actionnaires à donner aux oeuvres caritatives mais nous ne contrôlons pas ce qui n’est plus entre nos mains. Si nous donnons les 5% nous-mêmes, nous savons qu’ils serviront à des fins positives.“ L’autre réponse allait en fait dans l’autre direction. Un homme du sud de la Californie, en rapport avec une entreprise à gros capitaux me dit : “J’appartiens au comité du Boys and Girls Club of Greater Los Angeles, et je vais sérieusement étudier votre projet. S’il y a hésitation pour investir dans votre entreprise, le fait que vous preniez cet engagement vis-à-vis des oeuvres caritatives pèsera favorablement dans la balance, parce que je trouve que c’est formidable.“ Mon expérience de tout çà a été purement positive. C’est un des aspects de notre entreprise dont je suis le plus fier. Les gens qui vous disent qu’on ne peut pas se permettre ce genre de chose se trompent carrément. Et on n’a pas besoin de vendre un produit considéré comme “socialement responsable“ pour mener une entreprise de cette façon. De temps en temps, faire ce qui est juste comporte sa propre récompense. » PDG de realnetworks, Inc. 26 éveil & évolution Michael BraungartMcDonough Braungart Design Chemistry nous sommes presque tous pris dans la vision mécaniste qui a conçu l’entreprise moderne. plus puissante. Quand finalement la chenille perd la bataille, elle devient une sorte de bouillie visqueuse, un chaos informe, la lyse, mais c’est cette bouillie qui nourrit les cellules imaginales qui se transforment alors en papillon. » Meg Wheatley craint à juste titre que ce changement ne se produise dans la souffrance et la destruction massive. « Il y a des années, j’ai appris de Fritjof Capra, le physicien et auteur, que nous savons déjà comment réaliser des modèles très puissants de développement durable, dit-elle avec emphase. Je sais que nous pouvons déjà créer des organisations hautement performantes. Donc le problème n’est pas un manque de données. C’est quelque chose de plus profond et de plus effrayant. Ou bien nous sommes paralysés par le paradigme dans lequel nous nous trouvons, ou bien nous n’avons pas assez d’énergie, de volonté ou de courage pour dire “Assez !“ ». En effet : le problème est plus profond et plus effrayant, car le problème, c’est notre niveau de conscience. Sans nous en apercevoir, nous sommes presque tous pris dans la vision mécaniste qui a conçu l’entreprise moderne. Cette façon de penser a engendré notre sentiment d’être séparés les uns des autres et du système vivant dont nous faisons partie. Meg Wheatley est loin de recommander de remplacer la machine elle-même. « Ce n’est pas le temps des révolutions, acquiesce Toke Møller. C’est n’est pas le moment de se battre contre l’ancien. Nous avons besoin de nous extirper de ce qui ne marche pas et de commencer à créer ce qui marche — pour entrer dans l’évolution. » De fait, le terme « révolution » est une métaphore de l’âge des machines avec ses roues et ses moteurs, tandis que « évolution » se rapporte d’abord aux systèmes naturels. Et nous avons à faire évoluer notre conscience au-delà de l’esprit mécaniste qui a engendré le monde moderne et nos conceptions actuelles de nous-mêmes. se libérer De la Pensée MéCaniste « En ce moment, nous sommes un fléau pour la planète », commente Michael Braungart lors d’une conversation téléphonique. « Mais c’est uniquement parce que nous ne sommes pas sortis de l’idée que nous sommes nocifs pour la planète et devrions donc soit limiter la population humaine soit réduire notre impact sur la nature ». Après avoir eu quelque difficulté à le suivre — peut-être à cause de son accent allemand —, je me suis vue emportée par le fil de ses idées. Sa vision de l’entreprise humaine ouvre une nouvelle perspective sur l’avenir, magnifique et spectaculaire, tel un papillon émergeant de son cocon. Laissant loin derrière lui la vision mécaniste, Braungart évoque le changement en images nouvelles. La voiture devient une « véhicule nourricier », ce qu’il appelle « le bison du XXIe siècle ». L’azote est extrait des gaz d’échappement et transformé en engrais, toute émission de la voiture devient utilisable et le véhicule lui-même est consommé — recyclé — dans la production de nouvelles automobiles. Les textiles industriels de capitonnage, connus pour leur toxicité, sont désormais pratiquement bons à manger et purifient miraculeusement l’air ambiant pendant que vous êtes assis dessus. Et ce n’est pas de la science-DOSSIERMichael BraungartMcDonough Braungart Design Chemistry nous sommes presque tous pris dans la vision mécaniste qui a conçu l’entreprise moderne. plus puissante. Quand finalement la chenille perd la bataille, elle devient une sorte de bouillie visqueuse, un chaos informe, la lyse, mais c’est cette bouillie qui nourrit les cellules imaginales qui se transforment alors en papillon. » Meg Wheatley craint à juste titre que ce changement ne se produise dans la souffrance et la destruction massive. « Il y a des années, j’ai appris de Fritjof Capra, le physicien et auteur, que nous savons déjà comment réaliser des modèles très puissants de développement durable, dit-elle avec emphase. Je sais que nous pouvons déjà créer des organisations hautement performantes. Donc le problème n’est pas un manque de données. C’est quelque chose de plus profond et de plus effrayant. Ou bien nous sommes paralysés par le paradigme dans lequel nous nous trouvons, ou bien nous n’avons pas assez d’énergie, de volonté ou de courage pour dire “Assez !“ ». En effet : le problème est plus profond et plus effrayant, car le problème, c’est notre niveau de conscience. Sans nous en apercevoir, nous sommes presque tous pris dans la vision mécaniste qui a conçu l’entreprise moderne. Cette façon de penser a engendré notre sentiment d’être séparés les uns des autres et du système vivant dont nous faisons partie. Meg Wheatley est loin de recommander de remplacer la machine elle-même. « Ce n’est pas le temps des révolutions, acquiesce Toke Møller. C’est n’est pas le moment de se battre contre l’ancien. Nous avons besoin de nous extirper de ce qui ne marche pas et de commencer à créer ce qui marche — pour entrer dans l’évolution. » De fait, le terme « révolution » est une métaphore de l’âge des machines avec ses roues et ses moteurs, tandis que « évolution » se rapporte d’abord aux systèmes naturels. Et nous avons à faire évoluer notre conscience au-delà de l’esprit mécaniste qui a engendré le monde moderne et nos conceptions actuelles de nous-mêmes. se libérer De la Pensée MéCaniste « En ce moment, nous sommes un fléau pour la planète », commente Michael Braungart lors d’une conversation téléphonique. « Mais c’est uniquement parce que nous ne sommes pas sortis de l’idée que nous sommes nocifs pour la planète et devrions donc soit limiter la population humaine soit réduire notre impact sur la nature ». Après avoir eu quelque difficulté à le suivre — peut-être à cause de son accent allemand —, je me suis vue emportée par le fil de ses idées. Sa vision de l’entreprise humaine ouvre une nouvelle perspective sur l’avenir, magnifique et spectaculaire, tel un papillon émergeant de son cocon. Laissant loin derrière lui la vision mécaniste, Braungart évoque le changement en images nouvelles. La voiture devient une « véhicule nourricier », ce qu’il appelle « le bison du XXIe siècle ». L’azote est extrait des gaz d’échappement et transformé en engrais, toute émission de la voiture devient utilisable et le véhicule lui-même est consommé — recyclé — dans la production de nouvelles automobiles. Les textiles industriels de capitonnage, connus pour leur toxicité, sont désormais pratiquement bons à manger et purifient miraculeusement l’air ambiant pendant que vous êtes assis dessus. Et ce n’est pas de la science-DOSSIERfiction ! Braungart est un brillant chimiste. Il est le mentor et l’associé de l’architecte Bill McDonough avec lequel il a écrit l’ouvrage avant-gardiste Cradle to Cradle [« Du berceau au berceau » ]. Avec lui, l’industrie devient une organisation de systèmes vivants : un bond de la pensée loin du paradigme mécaniste. Les êtres humains sont fondamentalement indissociables des cycles de la nature, et leurs créations devraient s’aligner sur les principes qui informent cette planète vivante. En outre, ce chimiste met en question l’idée courante que la vie sur Terre ne peut perdurer qu’à condition que l’homme restreigne ses activités et ses interventions sur la nature. « Ce que je propose est un programme positif. Le point de vue de départ est ceci : “N’est-il pas magnifique de voir des vies humaines sur cette planète ?“ » D’une voix douce au débit rapide, il explique ses vues au téléphone depuis son domicile de Hambourg, où il vient de mettre sa fille au lit. « Au lieu d’essayer de restreindre nos dégâts, pensons plutôt aux façons dont les êtres humains pourraient aider les autres espèces. Car “moins mal“, cela n’est pas du tout “bien“. Nous appelons “protection de l’environnement“ le simple fait de détruire un peu moins. C’est comme si je disais à ma petite fille : “Ma chérie, je te protège — je ne te frappe que cinq fois au lieu de dix“. Ceci n’est pas une protection. Nous éprouvons un malaise par rapport à notre présence sur cette planète parce que nous sommes passés par un processus d’émancipation vis-à-vis de la nature, et maintenant nous nous sentons mal pour ce que nous avons fait au cours de ce processus. Nous essayons de compenser nos actes passés en nous culpabilisant d’être ici ». Notre émancipation du monde naturel, dont nous nous sommes déracinés, nous a conduits à l’esprit de la machine. « Cette séparation a été nécessaire », insiste Braungart, rappelant qu’avant le grand mouvement de créativité de l’âge industriel, « nous aurions été du compost à l’âge de trente ans ». Notons que le terme « créativité » est apparu seulement à la fin du dix-neuvième siècle, numéro trois 27 DOSSIER Leo Burke Directeur de La formation des Cadres, Université de Notre-Dame, Ecole de Commerce de Mendoza « Le nouveau modèle de direction dont nous avons besoin ne doit pas viser à échapper à la complexité du monde. Il doit développer une forme d’efficacité impliquant une vision de la réalité comme étant fondamentalement une et indivisible. C’est pourquoi la première révolution qu’il nous faut est une révolution spirituelle plutôt que politique ou économique. » à l’époque du plein essor du machinisme. Il a fallu d’abord que l’humanité soit capable de regarder la nature avec objectivité et de comprendre ses fonctionnements pour que l’invention humaine prenne son élan — l’égreneuse de coton, la machine à vapeur, le chemin de fer, le télégraphe, la lumière électrique, etc. Toutefois, lorsque nous avons commencé à prendre conscience des répercussions de cet accomplissement culturel — des effets de notre vision mécaniste sur le monde naturel et les humains —, notre réaction « nous appelons “protection de l’environnement“ le simple fait de détruire un peu moins. C’est comme si je disais à ma petite fille : “Ma chérie, je te protège — je ne te frappe que cinq fois au lieu de dix“. Ceci n’est pas une protection. » Michael Braungart collective a été seulement de chercher à restreindre ces effets, dans un esprit de culpabilité. L’ironie de l’affaire, c’est que nos efforts de compensation s’insèrent encore dans le schéma de pensée mécaniste, car ils supposent que l’humanité soit foncièrement séparée de la nature. C’est dans ce respect que la pensée de Braungart, « du berceau au berceau » [envisageant des fabrications qui deviennent le terreau de nouveaux produits, naturels ou artificiels, au lieu de finir dans la tombe des dépotoirs], relève littéralement d’un autre niveau de conscience. Non seulement cette façon de voir libère notre potentiel créatif des rigides conceptions mécanistes, mais elle nous libère aussi de notre séparation du monde vivant pour permettre à la créativité humaine d’être constructrice et donneuse de vie. Elle témoigne des capacités de l’esprit humain dans son lien reconnu à l’univers vivant dont il émerge, esprit naturellement porté vers l’évolution et la croissance avec l’ensemble de l’univers. La devise de Braungart est : « Les déchets sont de la nourriture ». « Nous sommes l’unique espèce qui produise des déchets inutilisables. Nous sommes donc en train de transformer la planète en un immense cimetière. Tous les autres animaux ne produisent que des choses qui servent également à d’autres espèces. Nous devons apprendre de la nature sa stratégie : elle fabrique uniquement des choses recyclables. » Au lieu de concevoir une entreprise comme un système linéaire qui se contente de prendre des ressources pour faire des produits, les vendre puis les jeter, « du berceau à la tombe », la pensée « du berceau au berceau », me dit Braungart, « propose de considérer chaque chose comme un nutriment — soit un nutriment technique réutilisable, soit un nutriment biologique. » Peut-être est-ce la « lyse » dont se nourrira la prochaine phase de civilisation humaine : la dislocation et la réinvention des produits inutilisables de la première révolution industrielle ainsi que la création de nouveaux modèles pour la prochaine ère. Michael Braungart observe que bon nombre de jeunes scientifiques veulent créer des produits dont ils pourront être fiers, aussi conçoivent-ils d’une façon « beaucoup plus évolutive que ce qui a été fait auparavant. » Braungart et ces militants de la nouvelle industrie sont ingénieux. « Par exemple », dit-il, « nous avons conçu un emballage pour la crème glacée qui fond quand on le sort du congélateur et se liquéfie en quelques heures. Mais l’intérêt n’est pas seulement que l’emballage soit biodégradable, ce qui est la moindre des choses. Si nous jetons les emballages par terre, c’est une façon de marquer notre territoire, de montrer que nous sommes importants. Mais à présent, au lieu de faire seulement moins de saletés et d’effacer nos traces, nous pouvons nous mettre au contraire à laisser beaucoup de 28 éveil & évolution DOSSIER traces, mais positives. Car l’emballage de crème glacée contient des graines de plantes rares : ainsi en les jetant, nous pouvons participer à la biodiversité aussi naturellement que l’oiseau gazouille. » Cependant, les militants de la nouvelle industrie, comme les cellules imaginales du papillon, sont en train de se faire métaphoriquement dévorer par la machine, qui ne cherche que le profit. Leurs nouveaux produits et matériaux ne peuvent pas atteindre le marché, me dit Braungart. « Il y a un grand blocage au niveau des cadres gestionnaires », dit-il, se référant à ceux qui ont charge de remplir le mandat de profit de l’entreprise. Liées par des réglementations restrictives aux Etats-Unis, et toujours mues par l’objectif de profit, les entreprises occidentales se tournent vers des pays tels que la Chine et la Malaisie pour continuer de produire des « articles de basse qualité à bas coût, et suivant des critères de protection de l’environnement beaucoup plus laxistes ». Ces produits — par exemple des jouets contenant des plastifiants qui émettent des gaz stérilisants lorsque les enfants les mordillent — sont de véritables « armes de destruction massive », dit le chimiste. Et pourtant ce type de commerce continue car, explique-t-il, « nous avons socialisé le risque et privatisé le profit, ce qui est véritablement insensé. » Pour qu’un changement s’opère, « nous avons besoin de leaders industriels qui ne pensent pas simplement en termes de profits trimestriels mais qui réfléchissent sérieusement au long terme. Il leur faudra alors s’engager personnellement dans la philosophie “du berceau au berceau“ ». Il est clair que le système doit se transformer, et il faut des individus particulièrement courageux pour stopper son élan et le faire changer de cap. Les dirigeants du monde industriel devront prendre le risque de libérer leur propre esprit de la conception mécaniste du monde. le DiriGeant est en PreMiere liGne « C’est en hélicoptère ou en avion personnel qu’ils arrivent, dans la discrétion la plus totale. Ils viennent ici parce qu’ils se sentent à l’abri », dit Brian Bacon, président de Oxford Leadership Academy, à propos de sa clientèle — quelques uns des plus puissants chefs d’entreprise de cette planète. Ils viennent le voir parce qu’ils constatent de graves dysfonctionnements dans la machine à laquelle ils ont consacré toute leur vie. Les savoir-faire du passé sont devenus obsolètes. Le modèle mécaniste du dirigeant qui « commande et contrôle » tout à la fois, les maintient prisonniers au poste de commande, aveugles aux changements perpétuels d’un marché imprévisible. S’ils arrivent discrètement c’est qu’ils savent que le programme de Brian Bacon, « self-management for leadership » (SML) — « s’autogérer pour gérer les autres » — va les emmener sur un terrain inconnu, dangereux pour ceux qui se doivent d’être au sommet : les dimensions inexplorées de leurs espaces intérieurs. Ils viennent discrètement aussi parce qu’ils savent qu’ils doivent s’aventurer plus loin — à la fois dans leur propre intérêt et celui de leurs entreprises — et être prêts à tout risquer pour trouver une nouvelle manière d’être et de travailler qui puisse les propulser dans un futur entièrement neuf. Etant donné que les cotes des actions de leurs sociétés sont en partie déterminées par la solidité de leur poigne au gouvernail, ils ne peuvent risquer d’exposer publiquement leurs propres doutes. Helen-Jane Nelson, directrice du consortium de conseil, Cecara Consulting Limited, dit que lorsque ces hommes d’affaires tout puissants commencent à se rendre compte des conséquences de leurs choix — et sur l’environnement et sur d’autres vies humaines —, « le poids de la culpabilité se fait alors lourdement et douloureusement sentir ». La logique économique de l’âge d’or de la machine avait prédit que seulement du bon découlerait de la poursuite inlassable de l’intérêt personnel. La plupart de ces PDG n’ont pas vu, alors qu’ils gravissaient les échelons de la tour de contrôle, qu’ils étaient en train de prendre la direction d’une machine responsable de la destruction de l’environnement ainsi que de l’exploitation de l’humanité. « Nous en sommes arrivés au stade » , dit-elle, « où les leaders commencent à reconnaître que leurs entreprises ne peuvent perdurer, que la façon dont ils n’ont eu de cesse de faire du commerce — la course à la croissance continue — ne peut perdurer. La planète ne le supporte pas. Et là, ils ont peur. Certains sont à bout — ils sont prêts à tout essayer parce qu’ils sentent bien que les méthodes du passé pour faire du business ne fonctionnent plus. » En outre, le bon vieux tour de passe-passe économique le système doit se transformer, et il faut des individus courageux pour stopper son élan et le faire changer de cap. les dirigeants du monde industriel devront prendre le risque de libérer leur propre mentalité de la conception mécaniste du monde. consistant à « externaliser » tout risque éventuel, commence à se retourner contre la firme, maintenant que ce qui était considéré comme extérieur se révèle avoir des répercussions à l’intérieur, dans ce monde où tout est interconnecté. « Les événements peuvent se produire quelque part et se répercuter comme dans un jeu de dominos, sans prévenir du tout ou de façon à peine perceptible, et avoir un retentissement énorme et profond sur une organisation », explique Steve Trevino, conseiller de Booz Allen Hamilton, l’un des cabinets de consultants les plus sérieux. « L’époque actuelle, dans le domaine des affaires, est tout à fait particulière, en fait sans précédent historique — aussi bien en termes d’accélération du changement que de profondeur et d’intensification de la complexité. La prolifération des réseaux est en train de modifier la manière dont les affaires doivent être menées. » Par exemple, fait remarquer Steve Trevino, les experts dans le domaine de la contre-assurance, qui est le réseau de sauvegarde économique de la planète, sont unanimes sur le fait que le système ne sera pas en mesure de gérer « les conséquences financières qui se produiraient par ricochets, dans le cas d’une succession d’événements semblables aux attentats du 11 Septembre, par suite des demandes d’indemnités. » Il donne encore l’exemple de Nike, dont la réputation en tant qu‘entreprise-citoyenne responsable a été flétrie (et ses actions ont alors sévèrement chuté) en conséquence des articles critiques sur ses usines du tiers-monde. Selon Steve Trevino, les données concernant l’interconnexion de nos réseaux sont à ce point irréfutables que quiconque y réfléchit « ne peut faire autrement que de passer à l’action, changer de numéro trois 29 DOSSIER niveau de conscience, et reconnaître que nous avons besoin de concevoir de nouveaux systèmes, de nouveaux modèles financiers pour remplacer ceux qui sont au coeur des infrastructures économiques de la planète. » Pour en arriver là, il nous faut des chefs. « Le mot “leader“ » nous fait remarquer Helen-Jane Nelson, « n’a pas de racine latine ou grecque. C’est un vieux mot anglais qui désigne “celui qui est en première ligne“ ou qui ouvre le chemin. Quels que soient nos critères pour évaluer une entreprise », explique-t-elle, « l’esprit du leader est déterminant pour l’esprit de l’organisation. » C’est pourquoi, de plus en plus souvent, pour changer une organisation, on pousse le dirigeant à se mettre en première ligne — à avancer au-delà de la mentalité de la machine. « On ne peut pas transformer la structure d’un groupe sans que son leader ne traverse une sorte de métamorphose », affirme Richard Barrett, l’auteur de Liberating the Corporate Soul (« Libérer l’âme de l’entreprise ») et créateur d’un des procédés les plus utilisés pour évaluer le niveau de conscience (ou les façons de penser) d’un individu ou d’une culture. Etant donné la nécessité pressante pour les PDG de créer des organisations plus adaptables que la machine rigide et linéaire, ils sont de plus en plus nombreux à s’intéresser à des méthodes de travail radicalement nouvelles. Beaucoup d’entre eux sont au point où ils n’ont pas d’autre choix. Comme le dit Brian Bacon, « Ces leaders subissent une pression énorme. Ils sont engagés à fond, intensément pris dans la dynamique, et ils sont hautement intelligents. Et la plupart du temps ils sont très malheureux. C’est ce qui arrive souvent quand on atteint le haut de l’échelle : on s’investit tellement dans sa carrière que l’on finit par s’aliéner sa famille. Les amis les plus proches d’un PDG ont inévitablement un lien avec son travail, donc pour des raisons de confidentialité et de politique, le PDG ne peut se confier à eux. On est très seul au sommet. » C’est le coup de grâce quand ils se rendent compte que leur « capacité métrique — la capacité de saisir les chiffres et de se guider sur les chiffres » pour assurer systématiquement des bénéfices trimestriels — est impossible à maintenir sur un marché constamment changeant, hyper compétitif et chaotique. C’est pourquoi la durée moyenne de fonction d’un PDG aux Etats-Unis est seulement de quatre ans et demi. Vingt-deux des cents PDG les plus haut placés en Europe ont été remerciés en 2003. Quand les compétences et les techniques de l’esprit mécaniste échouent, il vont droit dans le mur. La solution est tout bonnement inconcevable dans le cadre du raisonnement de fer de l’entreprise-machine. Le premier pas consiste à penser différemment — à développer une nouvelle conscience ou vision du monde qui nous permette de reconnaître à quel point tout est interdépendant et à quel point il est crucial de se rattacher à un objectif plus grand pour réussir sur les plans personnel et professionnel. Brian Bacon cite Epicure, qui a « tapé en plein dans le mille à propos des trois choses dont les êtres humains ont besoin pour être heureux : tout d’abord le sentiment Mats Lederhausen Directeur opérationnel d’une filiale de McDonald, ancien président d’un groupe de gestion d’entreprise dans la société McDonald. « Mon père est devenu directeur opérationnel de McDonald en 1973. Il a ouvert le premier McDonald en Suède. J’y ai travaillé très jeune. A trente-cinq ans j’ai dirigé la chaîne McDonald en Suède et je travaillais alors en étroite collaboration avec Natural Step, une organisation qui forme les entreprises à comprendre les enjeux environnementaux et à y répondre. Nous avions instauré le tri des déchets pour le recyclage, commencé à acheter des produits biologiques, à supprimer progressivement les plastiques et à utiliser de l’électricité “verte“ à partir de 1995. Nous travaillions aussi activement à promouvoir la non-violence, à intégrer des groupes ethniques différents et à employer des associés atteints de handicaps physiques et mentaux. Mais j’ai réalisé que si demain était le dernier jour de ma vie, je ne voudrais pas le vivre comme les autres. J’ai commencé à m’interroger : Que devrais-je faire ? La plupart des gens que je respecte m’ont dit : “C’est fantastique que tu aies toutes ces idées, mais ne laisse pas tomber les affaires, la plupart des gens qui ont ces idées quittent le système, écrivent des livres et font des conférences fumeuses dans des salles vides. Ce n’est pas une façon de changer le monde.“ Un de mes amis m’a demandé ce que je ferais si j’étais le PDG de McDonald. J’ai répondu que je ferais ce que nous faisons en Suède. Il m’a suggéré de retourner aux USA, de présenter aux PDG les changements qu’ils devraient apporter, et que s’ils me mettaient à la porte ou n’acceptaient pas, alors je serais libre de partir. J’ai donc rassemblé toute mon énergie et je suis allé à Chicago pour parler aux “numéros deux“ de ce que je voulais faire, de ma vision du monde et de ce que devrait devenir, d’une façon générale, le monde du business. Je leur ai dit que si McDonald voulait de mes services, je serais heureux de les aider, sinon je partirais. A ma grande surprise, ils m’ont offert le poste de vice-président en stratégie. J’avais eu des postes variés dans la société 30 éveil & évolution DOSSIER d’appartenir à un groupe d’amis, ensuite la liberté — le senti-« votre travail » ou « mon travail », c’est « notre travail », déclare-t-il. ment que notre vie et nos choix sont entre nos mains —, et enfin « Et c’est sur cette base-là que les gens sont intégrés dans l’équipe. une vie réfléchie, c’est-à-dire prendre le temps de se demander Ceci est faisable quand on a une conception non limitée de soi-où l’on va et ce qui est important dans l’existence. » Ce genre de même, quand on se perçoit comme travaillant dans un champ de réflexion crée une ouverture dans la logique du fonctionnement connexion et de conscience. » En créant cette organisation, Roger de la machine. Par le biais de la méditation ou encore par ce qu’on Saillant a mis le doigt sur quelque chose qui met les humains en nomme des « pratiques d’actions réfléchies », Brian Bacon ouvre mouvement, et pas seulement les machines : « Je suis sûr que les les coeurs et les esprits à une nouvelle conscience par laquelle gens veulent savoir la vérité ; ils veulent apprendre et progresser ; les individus se mettent en contact les uns avec les autres ainsi ils veulent faire partie d’une communauté et partager une vision du qu’avec un but plus profond de l’existence. futur qui les inspire. Quand on essaye de mettre ces principes en Il en résulte de « bons instincts », selon l’expression de Bacon. place, l’univers, d’une manière ou d’une autre, se révèle à nous et Et les leaders qui ont remis à neuf leurs instincts — ceux qui, nous guide en suggérant des idées sous forme d’intuitions. » Sorti capables d’être « présents », d’avoir l’intuition de la réalité au sein de l’isolement de la tour de contrôle, Roger Saillant fait partie d’un du chaos, prononcent un jugement avec une précision et un esprit réseau de neurones constitué d’humains en relation, qui apprende détermination tellement stupéfiants que tout le monde sait nent et progressent ensemble. qu’ils ont « fait mouche » — sont ceux qui expriment un bonheur plus authentique et sont en mesure de « donner du sens à la vie, le levier qui libère non seulement pour eux-mêmes mais aussi pour ceux qui les côtoient ». Plutôt que de se laisser ballotter par les tempêtes qui de Lorsque le dirigeant d‘une entreprise « sort la tête de la machine », l’extérieur agitent l’organisation, ils agissent sur les courants sous-la force créatrice du capitalisme est libérée et prend une nouvelle jacents pour maintenir le navire dans sa trajectoire. direction. Voyez John Akehurst, le précédent PDG de la compa-Roger Saillant, PDG de Plug Power, l’une des premières compa-gnie Woodside Petroleum, une compagnie publique australienne gnies de piles et batteries électriques, est pourvu de bons instincts. de production de pétrole et de gaz. John Akehurst n’a certaine-Il a mis sur pied une organisation qui donne une impression sensi-ment pas l’allure de quelqu’un que vous classeriez au premier blement différente, dont l’énergie est palpable. Le travail n’y est pas coup d’oeil comme révolutionnaire. Il ressemblerait davantage à McDonald ces cinq dernières années sauf celui de stratège en chef pour opérer des changements dans cette société. Comme toujours, que ce soit en politique ou avec les grandes entreprises, les changements n’arrivent pas aussi vite qu’on le voudrait, mais je suis fier de ce que nous avons accompli. La question de la responsabilité sociale a pris de l’importance et nos efforts dans ce domaine se sont accrus. Les buts, les objectifs sont plus transparents et les actions entreprises plus efficaces : réduction des acides gras avec le but de les éliminer complètement, élimination des hormones et des antibiotiques dans la viande de boeuf, réduction des déchets, actions concernant la purification de l’eau dans le monde et les conditions de travail dans les fabriques de jouets en Chine. Mais je n’ai jamais projeté d’être à la direction de l’exécutif dans une si énorme entreprise. Il y a environ un an, j’ai senti que le moment était venu d’avoir un rôle plus entreprenant. Le PDG m’a offert la chance de diriger des filiales McDonald : une collection de marques périphériques à notre affaire (Chipotle, Boston Market, Prêt A Manger, RedBox DVD). Je me réjouis beaucoup d’avoir une nouvelle occasion de mettre en oeuvre mon esprit d’entreprise, et je suis particulièrement fier de la façon dont ces commerces intègrent la triple approche fondamentale, en reliant profit, solidarité et environnement. Mon rêve ultime est de m’occuper d’une série de projets qui me sont inspirés par un intérêt qui dépasse de beaucoup les produits vendus. Je pense que c’est le sens de ma trajectoire. Je suis quelque peu fatigué d’aller à des réunions où des personnes férues de spiritualité parlent de l’amélioration du monde sans qu’il en sorte quoi que ce soit de tangible. Je suis peut-être impatient, intolérant, mais j’aime bien voir les choses changer sous mes yeux. Je veux voir les manifestations physiques des intentions spirituelles. Là où j’éprouve le plus le sens de la spiritualité, ou l’état de connexion, c’est quand je suis avec des gens qui se rencontrent pour une cause plus vaste qu’eux-mêmes et qui font du bon travail. En fait, je préfère probablement les actions issues d’intentions partiellement bonnes aux bonnes intentions qui ne sont que partiellement mises en oeuvre. Et la façon la meilleure que je connaisse pour cela c’est d’identifier, diriger, soutenir et aider les entreprises qui ont un but qui dépasse la seule vente de leur produit. Je crois de tout mon coeur qu’une nouvelle forme de capitalisme est en train d’émerger. De plus en plus de gens concernés, clients, employés, actionnaires et l’ensemble de la population, veulent que leurs entreprises pensent, agissent et ressentent avec une vision beaucoup plus large et soient connectées au grand contexte. C’est la spiritualité en action, et c’est pour cela que je suis fait. » numéro trois 31 DOSSIER Plug Power, Inc.Roger Saillantun fonctionnaire aux manières douces, pourtant il manifeste une ouverture et une tranquillité qui suggèrent bien plus que la paix du retraité. John Akehurst, il en témoigne, est un homme transformé. Et sa transformation a conduit à des changements remarquables au sein de Woodside Petroleum. Alors cadre supérieur autoritaire et dur, Akehurst a rejoint Woodside en 1994 afin de diminuer les coûts d’exploitation et d’améliorer les performances. Il a réduit la main d’oeuvre de 25 % et, grâce aux meilleures méthodes connues dans le modèle mécaniste, Woodside a nettement amélioré ses performances. En 1999, la compagnie a doublé de taille et s’est très bien placée sur le marché boursier australien. Leur vision, « être le meilleur exploitant au monde pour les installations de gaz et de pétrole », dit Akehurst, « a été très stimulante pour les employés — pendant quelques années ». Puis, il ne sait pourquoi — peut-être ses employés étaient-ils à bout, ou l’heure était-elle tout simplement arrivée —, la dynamique de Woodside, qui avait conduit l’entreprise à la plus haute efficacité dans son domaine, s’est arrêtée brutalement. « Nous commencions à nous essouffler », dit-il. « Soudain, j’ai entendu les gens dire : “Pourquoi faisons-nous tout ça, finalement ? Quel est le sens de tout ça ? S’agit-il de trimer comme un esclave pour réduire les coûts de deux ou trois pour cent par an pour les dix ans à venir ? Quel est le but de la vie au travail ?“ » Akehurst était déconcerté. Il eut beau se casser la tête pour trouver une solution, il n’aboutit à aucune nouvelle perspective pour son entreprise. Ils étaient coincés. Sans le savoir, il se cognait aux murs de la machine — il avait atteint les limites de sa propre façon de voir. Menant l’enquête, les cadres dirigeants découvrirent que les employés avaient le sentiment que la direction ne leur faisait pas confiance et qu’on ne leur accordait pas suffisamment d’autonomie. « Ma première réaction en tant que dirigeant a été de dire : “Ce sont des balivernes. Ce n’est qu’une bande de mauviettes — faites-leur lire les bons manuels et qu’ils se remettent au boulot“. Seulement voilà, le malaise a persisté, et j’ai dû reconnaître qu’il y avait des problèmes plus fondamentaux qu’il fallait aborder. Le comportement que nous avions au bureau était inefficace. Les gens utilisaient leurs connaissances comme moyen de pouvoir. Les relations interpersonnelles étaient souvent marquées par la concurrence. Nous pouvions voir le problème, mais nous ne savions pas du tout comment l’approcher. Nous comprenions que nous devions tirer sur le “levier humain“ — nous préoccuper des « On ne peut pas transformer la structure d’un groupe sans que son leader ne traverse une sorte de métamorphose » Richard Barrett personnes et des valeurs — mais la question était : comment ? » « Tirer sur le levier humain », métaphore mécaniste s’il en est, c’était, pour Akehurst et son équipe, changer la culture de Woodside afin d’apporter plus de créativité et de coopération. Ils ne se doutaient pas encore que tirer sur ce levier, quand on est vraiment sincère pour changer les choses, peut vous catapulter hors de la pensée mécaniste. 32 éveil & évolution Sonia StojanovicDOSSIERSonia StojanovicDOSSIERJohn Akehurst s’est retrouvé avec son équipe de directeurs dans un groupe de réflexion avec Michael Rennie, un associé de la firme internationale de conseil McKinsey & Co, ainsi que Gita Bellin, une responsable active dans le Mouvement du Potentiel humain. Les effets de ce travail de groupe, qui ne ressemblait à rien de ce qu’ils avaient connu auparavant, furent profonds. « La chose la plus importante et la plus simple, peut-être, que nous ayons reconnue était que notre comportement en tant que leaders créait les troubles mêmes que nous voulions combattre », se rappela-t-il. « Les autres membres de l’entreprise n’étaient pas créatifs et n’agissaient pas de manière autonome parce que nous pensions avoir toutes les réponses et continuions à leur dire ce qu’il fallait faire au lieu de seulement les guider, les soutenir comme le fait l’entraîneur en sports, de sorte qu’ils aient l’espace pour se développer, s’exprimer sur leur lieu de travail et livrer à temps le produit de leur réflexion et de leurs efforts ». Pour Akehurst, cette expérience a été une révélation personnelle. « J’étais assez brutal », confesse-t-il avec une franchise désarmante. « Comme tout manager moderne, je suis très bon pour analyser les choses. C’est très utile dans les affaires. Mais dans l’état d’esprit de l’époque, “commander et contrôler“, j’utilisais aussi mon intellect pour rudoyer les gens sans admettre vraiment que je le faisais. » John Akehurst se mit à chercher du « feed-back » auprès de ses subordonnés. « Je leur demandais de m’indiquer, après une réunion, si j’avais dérapé dans mes vieux accès de rudesse ou de colère. » Mais il découvrit quelque chose d’encore plus important qui le laissa abasourdi. « Le plus crucial pour moi a été de m’apercevoir que je n’avais pas ressenti de joie dans ma vie depuis très longtemps. Je naviguais dans un brouillard d’anxiété : allions-nous atteindre nos objectifs ? Avais-je fait le bon choix à propos de ceci, cela ou autre chose ? J’ai dû admettre que ce n’était pas bon pour les affaires, et j’avais aussi une aspiration personnelle à ce que les choses changent. Je savais que je ne pouvais pas continuer ainsi. » Au cours du travail de groupe, quand enfin il laissa tomber l’armure qu’il s’était fabriquée lors de son parcours pour devenir PDG : « Nous avons partagé un très fort sentiment de solidarité en tant qu’équipe », constata Akehurst. « L’environnement externe n’est pas différent ; c’est simplement que j’ai choisi une façon différente d’être », conclut-il. la machine n’est pas seulement une métaphore, c’est un état de conscience. La machine n’est pas simplement une métaphore. C’est un état de conscience. Une nouvelle créativité peut être libérée lorsque les dirigeants vont au-delà des chiffres et des manettes de contrôle pour découvrir ce qui fait vibrer les êtres humains dans les entreprises. « Ce que nous avons trouvé, c’est que si vous demandez aux gens de tirer sur leurs capacités pour atteindre un but plus élevé et créer plus de sens », explique Akehurst, « ils auront plus de courage pour faire ce qu’ils font. Puis, des choses miraculeuses arrivent, qui dépassent de beaucoup les attentes individuelles ainsi que celles de l’entreprise ». Par exemple, on découvrit que beaucoup d’employés éprouvaient de la honte à travailler sur des numéro trois 33 DOSSIER ressources non renouvelables (même si la société s’était engagée à développer également des formes d’énergie durable). Aussitôt, les responsables décidèrent de faire face à cette question. « Cela nous a permis d’avoir une perspective bien plus mobilisatrice. Cela nous a donné la témérité de nous voir comme des participants au bien public. Nous avons décidé que nous ne ferions que des choses dont nous pourrions être fiers, et cette visée a vraiment stimulé l’imagination du personnel. L’un disait : “Est-ce que ça ne serait pas excitant d’aller dans un autre pays pour y faire démarrer une production de gaz ou de pétrole, de le faire de façon rentable et qui permette en même temps de mettre en valeur un environnement préservé, ainsi que soutenir l’économie de ce pays terriblement pauvre ?“ Alors, les gens devenaient enthousiastes, ils se rendaient compte qu’ils avaient le pouvoir d’apporter une réelle contribution à l’humanité ». En sortant du cadre de la culture d’entreprise classique, John Akehurst a rendu possible une nouvelle sorte de créativité capitaliste qui peut engendrer la transformation. C’est ainsi que le dirigeant va en première ligne et montre l’exemple. Lorsqu’il ou elle abandonne l’avant-poste « commande et contrôle », protégé au sommet de la hiérarchie, et s’expose à des relations vraies incluant l’apprentissage commun, l’engagement dans une vision partagée et une intégrité plus profonde, alors l’organisation devient un organisme irrigué de sang. Mais la transformation ne peut pas s’arrêter au dirigeant. Il faut démanteler toute la machine. C’est un vaste système qui doit changer. le CHanGeMent systeMique Helen-Jane Nelson, plus connue sous le nom de « HJ », peut être considérée comme la Lara Croft du monde des consultants. « HJ Nelson est un prototype », me dit Steve Trevino. « HJ est un modèle. Elle a maîtrisé les aspects cachés des divers systèmes de pointe, de l’enquête de qualité aux outils de transformation culturelle de Barrett, en passant par les niveaux de la Spirale évolutive de Beck, et autres méthodologies, et elle a su les accorder pour en faire un tout cohérent. » Grâce à ces nouvelles approches pour comprendre l’interaction et la croissance humaines, Helen-Jane Nelson a étudié les dynamiques psychologique, socio-émotionnelle, comportementale, structurelle, systémique, et même spirituelle, qui façonnent l’expérience de la vie au sein des organisations, ainsi que leur capacité d’adaptation à notre monde changeant. Parler avec elle est une expérience inhabituelle en raison de la qualité de son écoute et de la richesse de ses réponses. On a le sentiment qu’il n’y a aucune barrière entre nous. Il est facile de voir pourquoi elle est en tête du peloton — grandissant — des praticiens qui travaillent à libérer l’intelligence adaptative des êtres humains restés prisonniers de la pensée mécaniste qui domine la culture d’entreprise. « La construction “newtonienne“ de l’entreprise, très mécaniste, est un paradigme conceptuel fragile, facilement exposé aux perturbations et aux ruptures », me fait remarquer Tom Rautenberg, La banque à visage humain En trois ans et demi, Sonia Stojanovic a conduit la banque ANZ, en lutte et divisée, dans un processus de changement baptisé Breakout (percée), qui a instauré un nouveau standard dans la transformation des cultures d’entreprise. En consultant McKinsey & Co, Stojanovic a créé un programme qui a dirigé plus de 21 000 employés vers des ateliers de développement personnel. Ces ateliers non seulement changèrent les relations des gens entre eux au travail, mais déclenchèrent aussi une grande révision des pratiques internes à la banque, et inspirèrent la création de tout un éventail de nouveaux services. Les résultats furent impressionnants : alors que cette banque était l’employeur le moins prisé des services financiers australiens, ANZ est devenu l’un des employeurs les mieux notés. La satisfaction du personnel a augmentée de 35% en quatre ans. La banque a obtenu le titre de « Banque australienne de l’année » durant trois années consécutives, et son cours en Bourse a plus que doublé. Pour Sonia Stojanovic, le secret de cette réussite provient du simple fait de tenir compte du besoin foncièrement humain de sens et de complétude. « Nous donnons de l’espoir aux gens, l’espoir de trouver du sens à leur vie et de ne plus la compartimenter entre maison, travail et préoccupations personnelles. Nous invitons les gens à se poser la question : Pourquoi suis-je ici, quelle peut être ma contribution ? Comment le travail que je fais et les services que je rends peuvent-ils amener le meilleur de moi-même à chaque moment ? Les gens veulent que l’on compte avec eux ; ils veulent prendre des responsabilités ; ils veulent sentir que ce qu’ils font a une importance et contribue à la réussite de l’organisation comme au bien général. Ils sont concernés par le développement durable et les générations futures. Ils veulent s’assurer qu’ils coopèrent non seulement au monde d’ici maintenant mais aussi à l’avenir de la planète. Nous donnons la possibilité aux gens de parler de tout cela dans le cadre de leur travail, pour qu’ils puissent découvrir l’influence qu’ils peuvent avoir. C’est pourquoi je dis que ce voyage est une continuelle réinvention de nous-mêmes. » 34 éveil & évolution DOSSIER Cecara Consulting, Ltd.Helen-Jane Nelsonassocié chez Generon Consulting. Depuis l’âge d’or de l’ère industrielle, l’entreprise mécaniste a eu besoin de mécaniciens — d’où la floraison de l’industrie du conseil, ou “consulting“. La première théorie de l’organisation fut celle de Frederick Taylor prônant la gestion scientifique. Le taylorisme a réduit le travail humain — dans l’usine tout d’abord puis dans les bureaux — à de petites tâches répétitives chronométrées. Lâchant un peu de mou dans les voiles pour les repas et les pauses, Taylor avait calculé les niveaux de production que les ouvriers devaient atteindre. Pour la première fois, le « management », l’organisation, devint une spécialité séparée du travail, ce qui divisa le lieu de travail en fonctions — créant ainsi le besoin d’experts forts en gueule, puissants et grassement payés pour tenir métaphoriquement le chronomètre. En dépit de la sophistication croissante des techniques de gestion, la fonction de consultant — depuis les grands groupes tels que McKinsey & Co, Booz Allen Hamilton, The Boston Consulting Group, Accenture, Pricewaterhouse-Coopers et Gemini Consulting, jusqu’aux consultants indépendants en passant par une légion de petits cabinets — a consisté d’abord à « bricoler » le rendement en ajustant coûts de production et de formation au revenu des ventes. Autrement dit, aider les machines à sortir à la chaîne le plus possible de produits et services rentables pour les actionnaires. HJ Nelson n’est pas une mécanicienne. Elle est « agent d’évolution ». Elle se sert d’analyses et de méthodes raffinées pour « accéder à ce qui veut émerger » dans le monde de l‘entreprise. Elle travaille souterrainement, pourrait-on dire, évaluant ce qui n’est pas visible dans la structure dominante — les visions du monde, les motivations et aspirations qui sont à l’oeuvre chez les êtres humains dans les entreprises. « Au cours des trois dernières années », me dit HJ Nelson, « j’ai pu remarquer qu’un plus grand nombre d’individus dans les entreprises disaient rechercher un but plus large et regretter que ce désir soit rarement exaucé ». Il se passe quelque chose lorsque les êtres humains deviennent des rouages de la « machine ». Comme l’observe Rautenberg, les structures d’entreprise rigides « ne nourrissent pas l’esprit humain car elles ne sont pas des êtres vivants, elles sont des machines. Elles HJ nelson est en tête du peloton des consultants qui travaillent à libérer l’intelligence adaptative des êtres humains emprisonnés dans la culture d’entreprise mécaniste. nous transforment en objets mécaniques ». L’objet mécanique est spécialisé dans une fonction routinière. Lorsque des êtres humains sont placés dans des positions étroitement définies, où ceux du dessus contrôlent le sort de ceux du dessous, la conséquence est une restriction de notre intelligence, de notre responsabilité et de notre créativité — en bref, une restriction de notre conscience. Ironie de l’Histoire, alors que le capitalisme est entré dans une nouvelle phase de modernité, l’expérience des hommes au sein de l’entreprise tient encore du Moyen Age. C’est étrangement féodal. J’ai été frappée par la manière dont les chefs d’entreprises et les numéro trois 35 DOSSIER Christopher CookeSpiral Dynamics Integralconsultants avec qui j’ai parlé utilisaient des termes comme « fiefs », « tours », et suggéraient un climat général de peur, de paranoïa, de collusion et d’asservissement au sein des entreprises. « Dans les organisations génératrices de grand stress », dit Brian Bacon, « 90 % des gens ne disent pas ce qu’ils pensent ou ne font pas ce qu’ils disent. Ce qui fait que 90 % de ce qui devrait arriver n’arrive pas ». Dans les grandes entreprises, du sommet à la base, les individus se voient fréquemment comme des victimes à cause des choix qu’ils croient devoir faire afin de survivre. Ainsi, beaucoup d’entre nous, dès que nous franchissons le seuil du bureau, laissons tomber notre autonomie, nos convictions éthiques et notre responsabilité quant à l’effet de nos actions sur les autres et sur le monde. En somme, il semble que notre conscience soit plus évoluée à l’extérieur du monde du travail qu’à l’intérieur. Néanmoins, la disparité entre l’aspiration des individus à un sens plus profond et les intérêts étriqués des entreprises où ils travaillent recèle une charge puissante de changement depuis l’intérieur. Plutôt que de jongler avec les éléments de la grosse machine en vue de rentabiliser la production, Helen-Jane Nelson travaille à réduire cette disparité et à libérer l’intelligence créatrice en se référant aux principes de fonctionnement des organismes vivants. Dans un organisme vivant, les changements dans l’environnement stimulent les réponses et l’adaptation de l’organisme dans sa totalité ; les organismes vivants évoluent tout naturellement. Christopher Cooke, consultant, maître praticien de « la Spirale de l’évolution » — selon le modèle de Don Beck et Christopher C. Cowan présenté dans leur ouvrage Spiral Dynamics (voir le numéro spécial Eveil & Evolution sur le sujet) —, outil pour comprendre globalement les processus du développement, évoque en exemple le roseau des fossés : cette humble plante réagit constamment aux bactéries qui vivent dans l’eau où elle pousse. Trois jours après avoir enduré la pression d’une nouvelle bactérie, le roseau produit naturellement le parfait agent anti-bactérien pour la combattre. Toutefois, dans la plupart des entreprises, la capacité d’une réponse aussi intelligente à l’environnement est fréquemment inhibée par la peur, la méfiance et la compétition au sein de l’entreprise. « En s’attaquant aux barrières qui freinent l’innovation et les nouvelles façons de penser dans l’entreprise », explique Cooke, « on a accès à l’impulsion évolutive qui pousse naturellement les humains à aller de l’avant, et qui est en fait un flux naturel de motivation ». Nelson, Cooke et d’autres qui travaillent sur ces approches utilisent l’élan évolutif naturel de l’être humain vers une plus grande complétude pour modifier la culture d’entreprise, de façon à ce qu’elle réponde de façon créative et positive à un environnement qui change rapidement. Pour que le monde change, dit Helen-Jane Nelson, les entreprises « doivent passer d’un système de profits-et-croissance, basé sur la peur, à une perspective de systèmes globaux, ou systémique, plus humanitaire ». La nécessité de changement est urgente pour les entreprises comme pour leurs employés. A l’extérieur de ces structures d’entreprises quasi féodales, une mutation de conscience au sein de l’idéologie dominante a déjà lieu, passant de la créativité de l’ère moderne à une ère post-moderne préoccupée d’accomplissement personnel, de relations authentiques et concernée par la réalité des interactions mondiales, notamment au plan de l’écologie et de l’environnement. C’est l’héritage des années soixante. Curieusement, et malgré la rhétorique anti-entreprises des générations contestataires depuis les années soixante-dix, ce nouvel état d’esprit est porteur de transformation dans la culture d’entreprise elle-même. Il permet le développement du « respect et de la confiance mutuels », vertus qui, d’après Ichak Adizes, sont une condition fondamentale pour « penser globalement et agir localement » dans le domaine du business. ll explique : « Lorsqu’il y a une lutte politique interne, manque 36 éveil & évolution DOSSIER Debra L. Dunn Vice-présidente Senior du service Corporate Affairs and Global Citizenship (Economie de l’entreprise et citoyenneté mondiale) de Hewlett-Packard « C’est la même technologie qui relie l’économie mondiale et qui permet aux ONG et aux divers groupes militants de former des réseaux planétaires et de s’organiser plus efficacement. Le résultat est une pression croissante sur les compagnies internationales pour qu’elles fassent preuve de responsabilité dans les domaines social et écologique. Même si les grandes entreprises devront toujours se préoccuper des dividendes à retourner à leurs actionnaires, celles qui s’imaginent que c’est là leur seul impératif sont vouées à un réveil brutal. » de respect et méfiance, l’énergie est principalement canalisée dans la résolution des problèmes internes, et il en restera très peu pour s’occuper du monde extérieur. Le but n’est pas d’éliminer le conflit, ce qui stopperait le processus de changement, mais de transformer le conflit destructeur en un conflit constructif ». La clé de cette transformation est de comprendre qu’un autre niveau de conscience, une nouvelle façon de penser est nécessaire pour faire face à la complexité des points de vue divers et des demandes multiples. Le problème est que le monde de l’entreprise s’est peu soucié de changer ce qui, à première vue, ne semble pas directement lié à ses intérêts de base. Les efforts pour « humaniser » le lieu du travail prévalent de plus en plus mais ne sont qu’une vitrine. Helen-Jane Nelson cherche une entreprise qui aspire à évoluer véritablement. « Il nous faut un modèle », dit-elle avec insistance, « montrant qu’il est possible pour une entreprise d’avoir des résultats sainement durables et en même temps rentables selon la métrique actuelle du business ». Ce qu’il faut, me dit-elle, c’est montrer que le changement d’un système est possible. « Qu’est ce qu’un changement global de système ? », demandai-je à Nelson. « Il doit inclure les quatre quadrants », répondit-elle, se référant au schéma de Ken Wilber, fondement de sa philosophie « intégrale ». [Ce schéma vise à rendre compte des différents aspects de la réalite et les perspectives qui en découlent selon quatre quadrants et trois plans. Le „je“ individuel, intérieur et subjectif, le „cela“ individuel, extérieur et objectif, le „nous“ collectif, intérieur et culturel et le „ceux la“ collectif, extérieur, et social.] Un changement global de système, ou changement systémique, doit prendre en compte toutes les dimensions de la vie d’une organisation : individuelle et collective, culturelle et structurelle, interne et externe. Quelques praticiens, comme Helen-Jane Nelson, travaillent sur les désirs individuels de plénitude et de sens pour transformer la dynamique interne de l’entreprise aussi bien que sa vision et sa mission. D’autres, comme Ichak Adizes, changent la structure du pouvoir au sein de l’entreprise pour créer un contexte de confiance et de respect qui, ensuite, facilitera une mutation dans les consciences individuelles. Quelle que soit la stratégie adoptée, l’approche systémique du changement vise à faire accéder l’organisation entière à un ordre de conscience plus élevé — en cohérence avec les aspirations des individus à un sens plus profond et à des relations authentiques. C’est ce que nous appellerions des changements intra-organisationnels, qui correspondent seulement au premier niveau de changement nécessaire pour redonner vie à l’entreprise. Libérer l’esprit humain au sein de l’entreprise donne la possibilité à « la conscience et la morale de commencer à se développer dans les grands réseaux ou systèmes dont chaque organisation fait partie », observe Peter Senge. « Car alors que ces entreprises sont des entités immenses avec des centaines de milliers d’employés pratiquant de multiples opérations autour du monde, elles sont insérées dans des systèmes plus grands. Ce sont en réalité ces systèmes, économiques, éducatifs et politiques, qui doivent se transformer afin que notre façon de vivre ensemble soit en harmonie avec les systèmes vivants dont nous dépendons. » Senge parle ici de la puissance du changement inter-organisationnel. Si nous pensons à l’entreprise comme à un organisme, alors se pose la question : quelles sortes de relations a telle ? Quelles valeurs exprime-t-elle ? Cela nous amène bien au-delà d’un intérêt étroit pour la croissance et la viabilité d’une organisation individuelle ; il s’agit de savoir si elle agit ou non de façon responsable vis-à-vis des relations dans lesquelles elle est implantée. En d’autres termes, c’est se demander : le comportement de l’entreprise est-il viable quant à ses effets globaux sur les êtres humains et la biosphère dans son ensemble ? numéro trois 37 DOSSIER C’est la transformation inter-organisationnelle qui peut donner vie à la vision de Michael Braungart d’une nouvelle créativité capitaliste. À ce niveau, l’interconnexion de l’entreprise avec la planète entière et sa population exige une autre motivation que la recherche de profit. C’est une tout autre notion de son intérêt propre qui doit devenir la force dirigeante de l’entreprise, « une sorte d’intérêt qui émerge de l’ensemble pour se diffuser vers les parties plutôt que de venir des parties pour infuser l’ensemble », comme le dit Rautenberg. Un tel intérêt holistique, visant une intégralité, demande une transformation de conscience qui va bien au-delà de la philosophie de l’épanouissement personnel des années soixante. Les entreprises se rendent comptent de plus en plus que leur survie dépend de relations sur lesquelles elles n’ont aucune prise : une guerre tribale dans un pays où elles ont une usine, une déviation dans le courant du Golf Stream qui change les habitudes des poissons, un marché financier qui devient plus sensible aux questions humanitaires. Les cloisons rigides qui semblaient protéger la grande machine apparaissent désormais comme une illusion d’optique. Tout est interdépendant. Et créer à partir de cette vivante interdépendance nous entraîne au-delà de notre savoir-faire. Comment diriger une compagnie dans ce contexte ? Répondre à cette question était naguère « le domaine classique des consultants en management général », note Rautenberg. « Mais dans ce nouveau contexte, c’est le point le moins clair et qui suscite le plus de luttes. » Jusqu’à aujourd’hui les théories et pratiques du business en général — y compris celles concernant la responsabilité sociale des entreprises et la viabilité au niveau de l’environnement — ne sont guère allées plus loin que des questions d’organisation, ce qui est clairement inadapté aux problèmes d’interconnections mondiales auxquels nous sommes confrontés. Imaginez une police d’assurance qui ne s’intéresse qu’à la santé de votre main, ou de votre doigt au lieu de celle de votre corps entier. C’est cette analogie qu’aime utiliser Frank Dixon, le directeur exécutif de Innovest, une compagnie de conseil en investissement qui évalue la viabilité des entreprises, pour illustrer le besoin d’une stratégie de système global, qui tende à inclure la bonne santé de l’ensemble de l’économie mondiale. Si nous n’élevons pas à ce niveau notre mode de pensée, envisageant chaque entreprise comme partie d’un tout plus grand, nous n’arriverons jamais à créer un monde viable du point de vue économique comme écologique. Si la stratégie de l’organisation est développée en dehors d’une stratégie systémique globale, elle ne sera pas en harmonie avec le fonctionnement de l’ensemble. « Cela n’a encore jamais été fait », dit Helen-Jane Nelson. « Nous arrivons là aux limites du déjà connu. Et le temps est venu de démontrer qu’une nouvelle approche peut marcher — parce que les entreprises sont les institutions les plus influentes de la planète. Elles doivent, et peuvent, montrer le chemin. » Un changement systémique global dépend de deux modifications des mentalités. L’une, qui rend possible le changement intra-organisation, consiste, pour les individus d’une entreprise, à sortir des anciens schémas féodaux maintenus par des hiérarchies rigides. L’autre, essentielle en vue du changement inter-organisations, consiste à créer une nouvelle hiérarchie et un nouveau leadership capables de transformer les systèmes qui régentent les entreprises. Ce dernier mouvement requiert des dirigeants qui soient solidement ancrés dans une perspective globale reconnaissant notre interdépendance et la nécessité constante de transformation pour s’adapter à un monde en phase de changements rapides. Mais comment s’opère le basculement de perspective ? Pour certains, il vient d’une brutale rencontre avec la réalité engendrée par notre état d’esprit mécaniste. Pour des praticiens tels que Helen-Jane Nelson, il provient de l’apport au sein du monde des affaires de la connaissance provenant de traditions spirituelles ainsi que du mouvement spirituel moderne explorant de nouveaux états et niveaux de conscience. Ces pionniers développent des stratégies innovantes pour transformer la conscience générale au sein des entreprises et des réseaux qui les lient. Tous travaillent au changement global. le CHanGeMent intra-OrGanisatiOn : transFOrMer la COnsCienCe et la Culture Il est minuit passé et le visage de Michael Rennie baigne dans la lueur bleue de l’écran de son portable. Rennie et moi avons parlé pendant des heures. Maintenant, juché sur le bord du bureau de l’un de ses associés chez McKinsey (il vient d’arriver d’Australie et son bureau de New York est encombré de cartons jusqu’au plafond), il fait passer des diapositives montrant des graphiques et illustrations des changements radicaux survenus par la mise en oeuvre du programme McKinsey pour l’amélioration des métho-Walter Robb Vice-président de Whole Foods Market, Inc. « Dans la compétition, notre arme la plus sûre est notre culture car, contrairement à la culture d’entreprise classique du type “commande et contrôle“, elle évolue dans toutes les directions. Notre culture est basée sur des principes d’inclusion, de responsabilité de soi et de co-création du futur. Whole Foods est une organisation en réseau et de partage, elle n’est pas du genre où chacun attend le mémo qui leur annoncera l’avenir. A Whole Foods nous suivons cette maxime : Il vaut mieux demander pardon que la permission. Whole Foods veut, en tant qu’entreprise, prendre des mesures pour changer les choses. Nous nous devons de faire des avancées concrètes pour montrer que nous prenons nos principes au sérieux, le montrer non seulement à notre personnel mais aussi au monde. Par exemple, nous ne 38 éveil & évolution Walter Robbdes de direction — programme inauguré par John Akehurst pour la société Woodside Petroleum. Grand et maigre, avec toute l’allure d’un distingué directeur d’entreprise, Rennie se décide à dénouer légèrement sa cravate tandis qu’il commente avec enthousiasme le diaporama PowerPoint. Nous jouons une sorte de petit duo. Il clique sur une diapositive, dit quelques mots, et je lance « Waow ! » Mes exclamations sont sincères, tant est remarquable le travail de transformation effectué auprès d’une série d’entreprises par Rennie et son associée Gita Bellin. A chaque cliquètement de l’ordinateur, je crois entendre les structures rigides d’une entreprises s’effondrer avec un bruit métallique. Rennie me sourit, le visage radieux. « C’est vraiment subtil, n’est ce pas ? » Subtil n’étaient pas le mot qui venait à l’esprit. Rennie était déjà lui-même une sorte de miracle, pour s’être guéri d’un cancer rarissime qui avait envahi son corps de tumeurs. Depuis huit ans il travaillait avec Gitta Bellin à réaliser la mission de sa vie : « transformer la conscience dans le monde du business ». Sa transformation personnelle, — qu’il attribue à « un changement radical d’état d’esprit », qui lui a permis de guérir « simplement en choisissant de le faire » — , l’a amené à procéder à des expérimentations dans son domaine professionnel, les affaires. Pourquoi les affaires ? Parce que, d’après lui, le monde des affaires est bien la force la plus puissante de la planète. Dans ces sociétés où des millions de personnes travaillent en réseau, Rennie voit un fort potentiel, « un système capable d’accoucher d’une conscience supérieure et de façons de penser plus efficaces », qui pourraient amener la vie vendons plus de bars, même si c’est l’un des poissons qui nous rapportent le plus, en deuxième ou troisième position des ventes, parce que cette espèce est menacée par l’excès de pêche. Nous avons arrêté le commerce du tilapie car nous avons découvert que la production de ces poissons avait recours aux hormones. Quand nous prenons position sur les OGM, ou adoptons un critère de compassion envers les animaux pour régenter la production de viande, ou quand nous prônons les productions biologiques, ou décidons que personne ici n’aura un salaire de plus de quatorze fois le salaire moyen, nous tenons nos principes, et nous nous mettons en première ligne en étant simplement authentiques et dignes de confiance. Vous voyez, nous ne sommes pas des commerçants investis d’une mission, nous sommes des missionnaires qui faisons du commerce. La mission est le coeur et l’âme de Whole Foods. Nous sommes là pour faire une réelle différence en ce qui concerne la santé des gens, leur bien-être, celui de la planète, et aussi pour créer un lieu de travail basé sur l’amour et le respect. C’est si important de se rappeler ces choses simples et de s’y tenir fermement que nous ne pouvons pas nous enorgueillir de notre succès, parce qu’il vient uniquement de la qualité et de la profondeur de ce que nous sommes censés faire ici. Donc, nous mettons nos clients et notre personnel devant nos actionnaires. Nous présentons des résultats qui sont en rapport avec la mission qui guide notre business. Et si l’on compare notre performance à celle des autres entreprises alimentaires cotées, elle est supérieure. Un millier de dollars investis dans Whole Foods en 1992 produirait plus de trois mille dollars actuellement. Depuis que nous sommes cotés en Bourse, nous avons eu un taux d’accroissement de 25% par an. Nous réinvestissons en capital jamais moins de 35%. Ces chiffres sont parmi les plus importants dans l’histoire du commerce alimentaire au détail. » DOSSIERWalter Robbdes de direction — programme inauguré par John Akehurst pour la société Woodside Petroleum. Grand et maigre, avec toute l’allure d’un distingué directeur d’entreprise, Rennie se décide à dénouer légèrement sa cravate tandis qu’il commente avec enthousiasme le diaporama PowerPoint. Nous jouons une sorte de petit duo. Il clique sur une diapositive, dit quelques mots, et je lance « Waow ! » Mes exclamations sont sincères, tant est remarquable le travail de transformation effectué auprès d’une série d’entreprises par Rennie et son associée Gita Bellin. A chaque cliquètement de l’ordinateur, je crois entendre les structures rigides d’une entreprises s’effondrer avec un bruit métallique. Rennie me sourit, le visage radieux. « C’est vraiment subtil, n’est ce pas ? » Subtil n’étaient pas le mot qui venait à l’esprit. Rennie était déjà lui-même une sorte de miracle, pour s’être guéri d’un cancer rarissime qui avait envahi son corps de tumeurs. Depuis huit ans il travaillait avec Gitta Bellin à réaliser la mission de sa vie : « transformer la conscience dans le monde du business ». Sa transformation personnelle, — qu’il attribue à « un changement radical d’état d’esprit », qui lui a permis de guérir « simplement en choisissant de le faire » — , l’a amené à procéder à des expérimentations dans son domaine professionnel, les affaires. Pourquoi les affaires ? Parce que, d’après lui, le monde des affaires est bien la force la plus puissante de la planète. Dans ces sociétés où des millions de personnes travaillent en réseau, Rennie voit un fort potentiel, « un système capable d’accoucher d’une conscience supérieure et de façons de penser plus efficaces », qui pourraient amener la vie vendons plus de bars, même si c’est l’un des poissons qui nous rapportent le plus, en deuxième ou troisième position des ventes, parce que cette espèce est menacée par l’excès de pêche. Nous avons arrêté le commerce du tilapie car nous avons découvert que la production de ces poissons avait recours aux hormones. Quand nous prenons position sur les OGM, ou adoptons un critère de compassion envers les animaux pour régenter la production de viande, ou quand nous prônons les productions biologiques, ou décidons que personne ici n’aura un salaire de plus de quatorze fois le salaire moyen, nous tenons nos principes, et nous nous mettons en première ligne en étant simplement authentiques et dignes de confiance. Vous voyez, nous ne sommes pas des commerçants investis d’une mission, nous sommes des missionnaires qui faisons du commerce. La mission est le coeur et l’âme de Whole Foods. Nous sommes là pour faire une réelle différence en ce qui concerne la santé des gens, leur bien-être, celui de la planète, et aussi pour créer un lieu de travail basé sur l’amour et le respect. C’est si important de se rappeler ces choses simples et de s’y tenir fermement que nous ne pouvons pas nous enorgueillir de notre succès, parce qu’il vient uniquement de la qualité et de la profondeur de ce que nous sommes censés faire ici. Donc, nous mettons nos clients et notre personnel devant nos actionnaires. Nous présentons des résultats qui sont en rapport avec la mission qui guide notre business. Et si l’on compare notre performance à celle des autres entreprises alimentaires cotées, elle est supérieure. Un millier de dollars investis dans Whole Foods en 1992 produirait plus de trois mille dollars actuellement. Depuis que nous sommes cotés en Bourse, nous avons eu un taux d’accroissement de 25% par an. Nous réinvestissons en capital jamais moins de 35%. Ces chiffres sont parmi les plus importants dans l’histoire du commerce alimentaire au détail. » DOSSIERnuméro trois 39 DOSSIER sur terre à un nouveau niveau de coopération et d’innovation. Actuellement, toutefois, « ces grandes organisations sont en retard sur la conscience de la planète », pense-t-il, parce qu’elles sont en désaccord avec les individus qui recherchent une conscience plus vaste permettant de manoeuvrer dans notre monde chaotique et déroutant. « Les organisations ne changent pas ; les gens oui » : c’est l’orientation première de Michael Rennie pour créer le changement intra-organisationnel (à l’intérieur d’une organisation). Lui et Gita Bellin utilisent la transformation personnelle pour créer l’énergie nécessaire au changement de la culture d’une entreprise. « La transformation est une métamorphose », dit Bellin. « Dans une vraie transformation on ne revient jamais en arrière. Le travail que nous faisons, qui est de changer la perspective de base, ressemble à l’acquisition de poumons par une grenouille : elle ne redeviendra jamais un têtard qui respire avec des branchies. » En enseignant une combinaison de qualités interpersonnelles, de pratiques de méditation, et de techniques de maîtrise de soi, ils libèrent le désir d’authenticité, le sens de la dignité, et de vrais rapports humains parmi les personnes intéressées de l’entreprise, jusqu’à ce que leur Alain Gauthier Directeur de core leadership Development, californie ; co-foundateur de Sol (Société pour l‘organisation apprenante) aux Etats unis et en France Quelles sont, selon vous, les caractéristiques d’un dirigeant du 21e siècle ? J’en vois trois. D’abord une grande curiosité. Ensuite, de l’humilité, c’est à dire ne pas penser que l’on connaît déjà les réponses, sous prétexte que l’on a eu des succès répétés à titre personnel ou en entreprise. Le troisième aspect va de pair avec les deux premiers et consiste à ne pas être prisonnier de schémas mentaux qui se sont forgés avec l’expérience. Mais se libérer de ces schémas implique la rencontre paradoxale entre l’ouverture et la confiance en soi. L’ouverture est une forme d’intelligence à l’affût de nouvelles perspectives qui n’est limitée ni par les expériences passées ni par le savoir ; la confiance en soi est une confiance dans la vie qui repose sur nos convictions les plus profondes. En fait, cette confiance est moins liée à ce que l’on sait qu’à une forme de sagesse qui permet de vivre avec des paradoxes. Cela consiste à apprécier toutes les interdépendances en présence et à ne pas vouloir trop vite résoudre les contradictions. Il s’agit plutôt de vivre avec la tension qui en résulte jusqu’à ce qu’une solution puisse éventuellement émerger. Cette aptitude à être à l’aise dans des situations paradoxales permet de rechercher des solutions en travaillant dans le « ET-ET » – ET les intérêts des actionnaires, ET les intérêts de l’environnement, ET les intérêts des milieux sociaux qui doivent contribuer au succès de l’entreprise – plutôt que de se réfugier dans le « OU-OU » – OU les profits de l’entreprise, OU la préservation de l’environnement, comme c’est le plus souvent le cas. Selon moi, c’est le résultat d’une maturation intérieure où l’on sait que les réponses ne peuvent être simplistes. Pour qu’un dirigeant acquière la capacité à intégrer cette complexité, il doit étendre son niveau de conscience. Cela peut se cultiver par la méditation, la réflexion, voire en côtoyant des personnes d’autre secteurs d’activité avec des états d’esprit différents susceptibles d’apporter de nouvelles perspectives. Selon vous, quels sont les changements fondamentaux que les dirigeants devraient apporter à leurs entreprises ? Le premier changement essentiel concerne le rapport au temps et à la durée. En effet, tout en satisfaisant des préoccupations de rentabilité à court terme, le leader doit agrandir l’horizon de temps dans lequel travaille son entreprise et ainsi faire émerger une vision à plus long terme, plus réconciliable avec les réalités écologiques et sociales. Le second changement est de s’ouvrir à tout le potentiel créatif qui nombre forme une masse critique. Ils s’appuient ensuite sur ces valeurs pour démanteler les politiques et les structures internes de l’organisation qui ont permis la subsistance de hiérarchies figées dans le système. 40 éveil & évolution DOSSIER Michael Rennie et Gita Bellin affirment qu’il est possible en un weekend de faire bouger un certain nombre d’individus qui abandonnent la mentalité féodale de victimisation en vigueur dans l’entreprise. Et ils peuvent « aboutir à un changement global dans l’organisation » en une période comprise entre douze mois et trois ans. « Pour certains, le changement à l’issue de ce premier week-end est impressionnant », me dit Rennie. « Et c’est parti, ils s’engagent sur la voie de la pensée systémique et se tournent vers un nouveau type de relations. Pour d’autres, ce sont les besoins de la situation dans l’entreprise qui vont les pousser au changement ». La transformation personnelle et le changement de situation sont tous les deux des facteurs critiques, explique-t-il, « parce que le comportement fait partie de la situation. Si certains comportements proviennent de schémas internes inconscients, la recherche psychologique suggère que la situation influe beaucoup aussi sur les individus. Aussi nous devons travailler sur les deux aspects en même temps ». À moins de changer de contexte, dit-il, « les gens retournent à une situation qui renforce leur vieilles habitudes, ce qui peut produire un dangereux retour de bâton. On a alors une guerre des idées qui ralentit la transformation de l’entreprise. » Gita Bellin enseigne « le concept de cause créatrice — impliquant que l’on se reconnaisse comme responsable de sa propre vie : en effet, tant que l’on n’a pas retourné complètement la vision des gens jusqu’à ce qu’ils s’estiment à cent pour cent responsables de leur existence, c’est-à-dire de leurs choix et de leur façon de vivre les événements, le processus de transformation ne se produira pas. On n’obtiendra pas de changement de la perspective de base. » D’ailleurs, dit-elle, « on ne peut pas provoquer un changement permanent à moins de reprogrammer, par la méditation, les circuits neuronaux qui se sont développés pendant l’étape préverbale de la vie. » Finalement, le but est de permettre à l’individu de mettre en oeuvre simultanément trois capacités : « On peut être à la fois acteur dans la vie tout en étant spectateur à tout moment, mais on est également l’arbitre — donc il est important d’en arriver à choisir consciemment nos actes et nos façons de réagir, instant après instant. » Rennie poursuit : « Notre travail a des effets puissants parce que nous agissons avec la totalité de l’individu — en tant qu’être énergétique aussi bien que physique, émotionnel et mental. Quand on agit sur tous ces aspects, il se passe quelque chose de plus profond, un changement a lieu dans les soubassements énergétiques ou au niveau quantique de l’être ». Un tel changement énergétique chez plusieurs individus peut commencer à transformer le champ de la conscience humaine à l’intérieur même de l’organisation dans son ensemble. Rennie s’appuie sur des données solides montrant que lorsqu’un nombre suffisamment important d’individus a atteint une perspective plus élevée dans un secteur de l’organisation, cela crée un champ dont l’effet se fait ressentir sur des individus situés ailleurs dans existe à l’intérieur de l’entreprise, en pratiquant le dialogue et en construisant une vision véritablement partagée par la plupart de ses membres. Il s’agit de découvrir comment transformer l’entreprise en un instrument à convertir les talents en produits et services qui ont une réelle valeur pour la société dans laquelle elle évolue. Quand des dirigeants commencent à développer cet état d’esprit, le changement ne s’arrête plus. J’observe que les entreprises se transforment une personne à la fois, et il faut que cela commence par la tête. Le champ de conscience d’une entreprise dépend de celui de ses dirigeants puisque c’est leurs actes, et pas seulement ce qu’ils disent, qui déterminent le cadre dans lequel les autres peuvent fonctionner. Leur exemple est alors suivi et l’entreprise se met à progresser non seulement sur le plan économique mais aussi au niveau du développement personnel des individus. Apprendre sans arrêt devient une valeur. Quand cette valeur devient partie intégrante de l’entreprise, elle s’applique à tous les domaines, y compris dans la relation avec l’environnement naturel ou l’environnement social. Cet état d’esprit n’a pas de limites. Voyez vous l’émergence de tels dirigeants en France ? Un bon nombre de personnes comprennent, au moins intellectuellement, qu’on ne peut pas continuer sans transformation profonde. Il est probable que la proportion de personnes capables de comprendre ces notions d’interdépendance et de paradoxes est plus forte en France et en Europe qu’aux Etats-Unis. Le problème en France, comme dans toute société en transition entre un modèle conventionnel et post-conventionnel où le poids des hiérarchies traditionnelles - type « commander et contrôler » - reste très fort, est que la compréhension intellectuelle ne se traduit pas nécessairement en pratiques différentes. La difficulté est liée à notre capacité à remettre en cause le système dans lequel nous vivons. Le système français est difficile à changer tellement il est cohérent et « consanguin » – la plupart des élites gouvernementales et d’entreprise provenant du même moule. Pour transformer ce système, les dirigeants français doivent notamment remettre en question les structures de « castes » actuelles afin de solliciter l’intelligence collective, la diversité et le potentiel créatif de l’ensemble des membres de leur organisation, en partenariat avec les autres parties prenantes (clients, fournisseurs, pouvoirs publics, associations, etc.). Les entreprises peuvent devenir de puissants agents de transformation sur tous les plans si leurs dirigeants s’engagent à découvrir comment mettre tous les talents disponibles au service de la mutation de société qui est en voie d’émergence. Si cela ne se produit pas, la France pourrait bien rester à la traîne et manquer le train de l’évolution en ce 21e siècle. Mais je reste résolument optimiste. numéro trois 41 DOSSIER l’organisation. La conscience libérée se répand comme un feu de broussailles. Et quand une culture se crée qui valorise l’engagement et la sollicitude, alors l’entreprise et sa direction peuvent apporter une plus grande moralité et une conscience plus ouverte dans les réseaux plus larges qui les incluent. C’est alors que le changement inter-entreprises devient possible. le CHanGeMent inter-OrGanisatiOns : transFOrMer les struCtures et les systèMes « Le 13 avril 1997, ma vie a changé », me dit Darcy Winslow, Directrice Générale du secteur des chaussures et équipements de sport pour femmes chez Nike. « C’est le jour où j’ai rencontré Bill McDonough et Michael Braungart ». Rencontrer ces deux hommes, l’un architecte et l’autre chimiste (auteurs de l’ouvrage Cradle to Cradle cité plus haut), a permis à Darcy Winslow d’envisager un monde où la pensée « du berceau au berceau » libère au sein même du capitalisme une créativité positive qui nourrit la vie au lieu de la menacer. « Ils m’ont donné une idée du développement durable qui va bien plus loin que ce que l’on considère habituellement comme étant la responsabilité des entreprises. Il s’agit d’en incorporer véritablement les principes dans tout le processus commercial ». Autrement dit, alors que de nombreuses entreprises contribuent à des oeuvres caritatives ou marquent de diverses autres façons un plus grand degré Une fractale de conscience — de responsabilisation vis-à-vis des communautés et de la terre que nous partageons tous, presque aucune n’a essayé de transformer ses pratiques professionnelles de façon fondamentale. Enthousiasmée par un tel défi, Darcy Winslow a commencé à explorer les possibilités de changement dans le réseau qui fournit à Nike les matériaux de ses chaussures. Il lui fallait aborder la transformation inter-organisations pour changer le système sur lequel reposait Nike. « C’est devenu une tâche colossale », me dit-elle. Cependant, ses succès et sa capacité de vision l’ont amenée à diriger le secteur des chaussures pour femmes. « A chaque saison, nous demandons à nos concepteurs : “Quelle est la chose que vous allez faire différemment ?“ L’incitation se répand comme une onde sur toute la chaîne de fabrication et sur nos partenaires extérieurs à Nike. Nous invitons nos partenaires du monde entier, et nous écoutons d’abord leurs idées sur les investissements à faire dans de nouveaux équipements ou processus pour aboutir à des changements. Cela devient un véritable travail de groupe ». Le plus surprenant et aussi le plus gratifiant, note Darcy Winslow, fut la façon dont son équipe accueillit la nouvelle approche comme conférant plus de sens et d’intérêt au travail. « La créativité bouillonne, ici, et notre nouvelle perspective influe sur la façon dont chacun regarde le parcours de chaque produit », dit-elle, avant de tempérer : « Actuellement, nous ne faisons que gratter la surface, par rapport à ce qui devrait arriver. C’est un changement très lent ». « Pourquoi si lent ? », demandai-je. « Il y a deux éléments », répond-elle. pour une initiative planétaire S’il ne tenait qu’à vous, comment crée-riez-vous un changement positif dans la complexité des systèmes qui tissent la trame du monde moderne ? Par quoi commenceriez-vous pour combler le fossé inexorable qui sépare les riches et les pauvres ? Que feriez-vous pour secourir notre écosystème en danger ? Ou pour remédier à l’épuisement des ressources en énergie non renouvelables, à la pollution étendue des réserves d’eau ou à la pandémie du SIDA ? Ces questions défient les capacités de nos systèmes actuels. Pour parler en langage contemporain, les solutions vont demander une réponse tri-sectorielle impliquant les entreprises, les gouvernements et le secteur associatif à but non lucratif. Vu l’énormité des problèmes, la plupart d’entre nous ressentent qu’ils ne peuvent pas faire grand-chose à titre individuel. Mais pas Joseph Jaworski. Fondateur de Generon Consulting, auteur, avocat et brillant entrepreneur, Jaworski, sous l’impulsion de Dadi Janki, une Sage indienne (voir E&E n° 2), a décidé de donner tout ce qu’il pouvait pour agir d’une façon qui compte. Le plan qu’il a conçu avec ses collègues de Generon — appelé Global Leadership Initiative (GLI) (« Initiative pour une direction globale ») est si audacieux et inspiré qu’il a attiré l’attention de nouveaux partenaires : The Synergos Institute, une organisation de développement international bien placée, ainsi que des entreprises et des fondations importantes, des agences des Nations Unies, et des organisations locales d’Afrique, d’Asie et d’Amérique latine. GLI a pour objectif de mettre au point des projets tri-sectoriels pour apporter des solutions innovantes à dix des problèmes les plus cruciaux de l’humanité, à commencer par les réserves alimentaires et la malnutrition des enfants. La grande idée du GLI est de ne pas passer par les canaux habituels. Au lieu de se laisser empêtrer dans les labyrinthes des bureaucraties actuelles ou se laisser prendre dans des querelles de clochers, cette formation cherche à travailler avec des dirigeants clés de tous les secteurs pour entraîner un changement de conscience, un saut dans le futur. « La capacité clé qui est désormais requise des dirigeants du monde actuel est celle de mettre en oeuvre des réalités nouvelles. » La grande question est alors : comment ? L’approche de Jaworski est unique. Il réunit un groupe d’individus représentant collectivement un microcosme du système global. Pour le projet concernant l’alimentation des enfants, par exemple, un tel groupe peut inclure une mère de famille d’un village concerné, 42 éveil & évolution DOSSIER Susan Skjei Directrice du Programme « Le Leadership authentique » à l’université de Naropa « Notre seul espoir d’un basculement de conscience pour changer le cours du monde viendra de la sagesse collective, amenée par des réflexions communes. Or l’évolution des méthodes de direction est cruciale pour permettre une nouvelle conscience. Si un dirigeant sait comment cultiver cette sagesse collective, alors il peut à lui seul avoir une énorme influence sur beaucoup de gens. Mais il lui faut du courage et la capacité d’une vision supérieure, impliquant d’être concerné dans un projet bien plus vaste que sa vie personnelle. » des éducateurs et des prêtres ou sorciers locaux, des représentants du gouvernement, des responsables d’associations telles que CARE, aussi bien que des responsables d’entreprises locales ou internationales impliquées dans la production alimentaire. « On met ensemble des personnes qui ont chacune un rôle différent dans la création commune du système qui est devenu le problème », explique Jaworski. « Cela peut aller jusqu’à vingt-cinq ou quarante personnes, selon le système. L’idée, c’est de les réunir dans une pièce, faire en sorte qu’elles soient totalement motivées pour résoudre le problème, puis on les engage dans ce qu’on appelle un processus « en U ». Il s’agit d’une nouvelle technique sociale résultant de décennies de recherche, que Jaworski et ses co-auteurs Peter Senge, Otto Scharmer et Betty Sue Flowers présentent dans leur récent ouvrage Presence : Human Purpose and the Field of the Future (« Présence : le but humain et le champ du futur »). Décrivant comment les solutions neuves ou les inventions révolutionnaires émergent, ce processus met en lumière l’essence de l’innovation humaine. Pour les projets GLI, le « procédé U » (« U-process ») prend cinquante jours répartis sur un an ou plus. Au long de ce processus révolutionnaire, Jaworski et ses collègues travaillent à amener ces individus — soigneusement sélectionnés au regard de leurs compétences dans leur domaine comme de leur passion pour les questions concernées — à l’émergence entre eux d’une intelligence supérieure collective, apte à créer de nouvelles solutions à ces problèmes « impossibles ». Les membres du groupe apprennent sur le sujet concerné, non pas dans l’abstrait mais en allant sur le terrain là où les problèmes dont ils s’occupent sont les plus aigus. Ils s’engagent également dans une recherche intérieure et des pratiques de type spirituel destinées à les amener à un contact plus profond avec leur but individuel et collectif. Comme le dit Jaworski, le « procédé-U » crée un contexte où les individus « arrivent à s’abandonner assez profondément pour que chacun puisse s’ouvrir à la source la plus profonde, de façon à devenir un instrument de cette source d’inspiration. » En travaillant aussi intensément ensemble, les membres du groupe développent une nouvelle « aptitude à opérer comme une seule intelligence ». Bien que l’on raffine encore la méthode pour l’adapter à diverses situations particulières, elle a obtenu jus-qu’ici, d’après le témoignage de Joseph Jaworski, de magnifiques résultats. « Il en sort toujours des idées très neuves et imprévues, voire “contre-intuitives“, et personne ne sait d’où elles viennent. Et il n’est jamais arrivé que cela ne se produise pas. Je suis personnellement numéro trois 43 DOSSIER « Le premier est le gouvernement : beaucoup de lois actuelles ne donnent pas d’incitations financières à transformer nos façons de faire pour l’avenir. L’autre, c’est Wall Street. A la fin de la journée, ce sont les actionnaires et la Bourse qui décident de la marche des entreprises, et les maintiennent dans les anciens schémas ». Pour que l’ensemble du système économique change de cap et sorte de la trajectoire aveugle et mécanique de la course au profit, il faut des changements structurels profonds affectant toute la planète. Créer une culture d’entreprise où les individus peuvent se rassembler dans un but et une vision plus élevés n’est qu’une première étape. Certes, une organisation commence à venir à la vie quand elle peut exprimer une intention humaine puissante en tant qu’ensemble. Mais cette nouvelle conscience doit devenir une force tournée vers le changement du système économique global. La globalité de la machine commerciale est portée par des institutions internationales qui elles aussi opèrent selon une logique linéaire de cause à effet, qui ne peut répondre efficacement à ce monde de plus en plus interdépendant. Par exemple, les Nations Unies, la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire International ont tous été développés après la Deuxième Guerre mondiale pour créer une stabilité entre les Etats nations et leurs économies. Vers la fin des années Quatre-vingt-dix, l’économie mondiale dans son ensemble s’est presque effondrée. L’idéologie inspirant certains règlements du FMI pour éviter ces crises était trop simpliste pour répondre à la nature globale et systémique de nos problèmes économiques. Selon le journaliste économique Paul Blustein, auteur de The Chastening, (« La Mortification »), l’approche des crises économiques par le FMI est rigidement dogmatique ; s‘en tenant à des formules sommaires, elle succombe à l’intérêt étroit de ses membres les plus puissants, en particulier les Etats-Unis. Ces structures internationales ont été créées à une époque où chaque nation était regardée comme une entité séparée, motivée d’abord par ses intérêts propres, plutôt que faisant partie d’un vaste ensemble vivant. En l’absence d’une perspective plus englobante, considérant le bien collectif à l’échelle planétaire, les tentatives d’arbitrage entre les intérêts concurrents finissent trop souvent par créer une hiérarchie fondée sur le droit du plus fort, dont les effets s’avèrent désastreux. A ce niveau, le changement systémique est à peine entamé. En ce qui concerne la responsabilisation des entreprises dans la protection de la vie sur Terre, Peter Senge m’indique : « Même les entreprises les plus avancées dans ce domaine n’ont pas franchi plus d’un pour cent du chemin qu’elles doivent faire — et je parle de toutes. Quand on les approche de près, on voit tous leurs défauts. Or il n’y a qu’un nombre infime de multinationales qui prêtent attention à la possibilité que des changements radicaux, rapides et dévastateurs bouleversent nos systèmes économiques, sociaux et écologiques ». Frank Dixon, d’Innovest, confirme : « Même les firmes auxquelles Innovest confère les meilleures notes en matière de responsabilité sociale sont encore loin d’être “écologiques“. Actuellement, aucune entreprise cotée ne l’est. » convaincu que les participants arrivent maintenant à entrer dans un champ de conscience collective d’une façon dont ils n’étaient pas capables auparavant. » C’est à ce champ de conscience collective que Jaworski attribue une telle potentialité de créer du changement. Sa première expérience d’un tel champ a eu lieu quand il avait dix huit ans. Alors qu’il se trouvait parmi un groupe de sauveteurs qui s’étaient réunis spontanément sur le site d’un ouragan dévastateur, lui et ses coéquipiers furent guidés par le mouvement, en chacun, d’un esprit supérieur qui coordonnait leur activité. Depuis cet événement, la vie de Jaworski a été guidée par son intuition viscérale de l’importance cruciale de ce phénomène : la capacité d’un groupe à agir comme une seule intelligence d’ordre supérieur. Ses collègues et lui-même sont parmi les chercheurs de pointe en ce qui concerne ce potentiel qui attire de plus en plus l’attention. [Voir le n° 2 d’Eveil & Evolution sur le sujet de l’intelligence collective]. Avec les projets GLI, Jaworski travaille explicitement à favoriser l’émergence d’une intelligence collective. Parce que tout collectif rassemble des individus impliqués dans et affectés par chaque aspect du système complexe qui a créé le problème, le groupe est une fractale, un microcosme, de la conscience de la totalité. L’ensemble est capté dans chaque partie et aucune partie n’est séparée de l’ensemble. « Par la forte intention du groupe, dit Jaworski, l’ensemble est touché. » Autrement dit, transformer la conscience de cette fractale contribue à faire bouger le système global dont elle fait intrinsèquement partie. « Si nous lançons un nombre suffisant de ces projets, explique Jaworski, nous parviendrons à un seuil critique, un changement de champ. Et c’est ce que nous cherchons à faire. Il y a trois objectifs à ce travail. Le premier est de résoudre les problèmes particuliers que nous avons cités. Le deuxième est de créer ce changement de champ. Le troisième est de développer une manière toute différente de diriger et gérer les affaires de ce monde, une nouvelle sorte de “leadership“ ». Que nous soyons ou non des dirigeants, le travail de Jaworski a des implications pour chacun de nous car notre conscience individuelle n’est pas non plus séparée de l’ensemble. Comme le dit Jaworski : « Même lorsque c’est un collectif de masse qui a besoin de changer, le changement commence avec l’individu qui se soucie vraiment de la situation. C’est parce que tel individu prend ce changement à coeur qu’il ou elle est désigné(e), appelé(e) vers un but supérieur. Il est donc très important de reconnaître que l’on doit se rendre disponible pour ce but. C’est alors que des choses magiques peuvent arriver. Et c’est bien cela l’essence même de ce processus : devenir disponible pour être le véhicule de cette cause. » 44 éveil & évolution DOSSIER Nike, Inc. Darcy WinslowLa réponse passionnée de Dixon est un modèle de changement qu’il nomme « la prise de responsabilité totale des entreprises » (Total Corporation Responsibility, ou TCR). Il part du constat suivant : « Les systèmes économiques et politiques forcent essentiellement les firmes à être irresponsables et non viables écologiquement, en les déchargeant largement de leurs effets négatifs sur la société. TCR encourage les entreprises à travailler proactivement avec les autres pour réaliser les changements de système qui feront d’elles des acteurs sociaux entièrement responsables ». C’est le pas nécessaire à franchir pour une avancée évolutive : la transformation doit avoir lieu entre les entreprises pour stimuler la prise de conscience de nos effets individuels et collectifs sur l’ensemble. Ce sera seulement lorsque les chefs d’entreprise commenceront à admettre notre interdépendance et la réalité de notre unité qu’ils pourront exiger les uns des autres de grands changements systémiques. Quelle serait la plus petite modification qui aurait la plus grande puissance de levier pour faire bouger le système à partir du sommet ? Bob Hinkley, avocat d’affaires, suggère de changer le contexte dans lequel fonctionne le commerce en révisant la charte de base des entreprises. « Je propose que le droit des entreprises soit transformé dans le sens suivant : “Le devoir des directeurs sera dorénavant de faire de l’argent pour les actionnaires à condition que ce ne soit pas aux dépens de l’environnement, des droits de l’homme, de la santé et de la sécurité publiques, de la dignité des employés, et du bien-être des communautés où opère l’entreprise” ». Avant qu’une telle directive passe dans la législation des cinquante Etats américains, il faudrait, Bob Hinkley s’en rend compte, un intense travail de lobbying de la part de groupes de citoyens, et il faudrait aussi un délai de grâce avant que la loi ne soit véritablement appliquée. Toutefois, selon Hinkley : « Ce “code d’entreprise citoyenne“ orienterait tout le système dans la bonne direction — le détournant d’un fonctionnement inhumain vers un comportement beaucoup plus humain. Une telle loi-cadre changerait tout, elle ferait que chaque projet inclue le principe “déchet égale aliment“, comme le propose Michael Braungart ». En d’autres termes, si les entreprises étaient tenues pour responsables de leurs effets sur l’environnement, l’exigence d’innovation qui est inhérente au capitalisme libérerait une créativité en alignement avec la nature, au lieu qu’elle s’oppose à la nature. Cette responsabilisation obligerait certains des acteurs les plus puissants de la planète à un changement radical, c’est pourquoi la probabilité est forte qu’elle ne soit pas acceptée. Néanmoins, ce serait l’itinéraire le plus direct pour arriver à cette renaissance du monde de l’entreprise dont Michael Braungart a une vision si stimulante. « Nous pourrions alors prouver, dit Braungart, que l’évolution humaine n’est pas qu’une erreur. Non, ce n’est pas une route barrée. Nous pouvons vraiment être bons pour cette planète ». Les effets seraient prodigieux — aboutissant, selon lui, à une « ré-industrialisation » de l’Occident, qui catalyserait la transformation et la créativité à tous les niveaux de notre société globalisée. Se basant sur son expérience professionnelle en Chine et en Asie, il pense que ces sociétés « auront besoin d’encore trente ans de débats sur les questions d’environnement avant que quelques le capitalisme pourrait littéralement inventer un nouveau monde. la question est : le ferons-nous ? unes ne comprennent l’enjeu. Mais nous n’avons pas trente ans devant nous. Nous devons impérativement agir ici, en Europe et aux Etats-Unis. Nous pouvons agir différemment. Et si nous le faisons — si nous gérons les flux de matières de sorte que toute la production humaine devienne nourricière — nous gagnerons la confiance en l’humanité et l’estime de soi en tant qu’espèce. La population du monde se stabiliserait autour de cinq milliards de personnes. Et l’espérance de vie individuelle pourrait être entre cent et cent vingt ans. Si nous savions rendre honneur aux êtres humains comme partie intégrante de cette planète, nous ne lui serions plus hostiles comme nous le sommes actuellement ». Dans numéro trois 45 DOSSIER Tom RautenbergGeneron Consultingcette célébration, une nouvelle créativité génèrerait un nouveau capitalisme, émergeant de notre unité avec la vie elle-même. Quelle probabilité y a-t-il que la machine industrielle existante, qui exerce tellement de pouvoir, s’autorise à être reprogrammée ? Je ne sais pas, mais la vie sur ce globe change déjà dans toutes les directions. L’entreprise capitaliste pourrait être forcée de changer pour éviter l’autodestruction. L’instabilité causée par le terrorisme ainsi que la perspective d’importants virages systémiques à court terme liés au réchauffement planétaire changent déjà les règles du jeu. Notre désir, en tant que consommateurs et employés, d’une attitude littéralement plus intègre — plus saine et plus respectueuse du bien de l’ensemble — de la part du monde du business fait pression sur le système. Nous sommes chacun une partie de la solution — même si une grande part de la responsabilité repose sur les chefs d’entreprise. « A mon avis, les entreprises les mieux gérées », me dit Peter Senge, « accueilleraient favorablement un changement des règles du jeu parce que c’est ce qu’elles essayent d’indiquer à leur personnel : nous avons un but qui est beaucoup plus grand que de faire de l’argent. Mais les entreprises les moins bien dirigées combattront bec et ongles un tel changement ». Les individus novateurs et courageux devront prendre des décisions pour notre avenir à long terme, et militer pour que la responsabilité vis-à-vis de l’ensemble fasse partie du mandat du capitalisme. C’est seulement dans cette perspective que nous pouvons créer des systèmes et des organisations qui renouvelleront le monde de l’entreprise. Alors le capitalisme — c’est-à-dire le système le plus élaboré que l’humanité ait développé pour entraîner la créativité collective et le partage de buts — pourrait littéralement inventer un nouveau monde. La question est : le ferons-nous ? alluMer les réseaux Dans notre monde chaotique d’interdépendance et de complexité, la remarque d’Einstein, « Le monde ne dépassera pas ses crises en utilisant le mode de pensée qui les a créées », est sur toutes les lèvres. Les solutions ne vont pas venir de ce que nous savons déjà. Tom Rautenberg observe que le domaine du changement organisationnel « traverse deux révolutions simultanément : l’une est notre approche des organisations humaines comme systèmes vivants, et l’autre notre reconnaissance que l’évolution des organisations et des êtres humains qui les constituent passe par la transformation de la conscience individuelle et collective. ». En fait, les « il y a un aspect subtil au changement de niveau : ce qui est le plus global est en fin de compte le plus personnel. Car vous et moi sommes le système. » Peter Senge deux sont profondément liés. Pour que « la révolution des systèmes vivants » porte ses fruits — et ne remplace pas simplement une métaphore mécanique par une métaphore biologique —, la conscience des dirigeants doit évoluer. Détruire les hiérarchies rigides de la machine n’est que la première étape. Une nouvelle façon de diriger est nécessaire — qui soit à la mesure du pouvoir qu’exerce le monde économique sur cette planète. De nouvelles hiérarchies doivent se substituer aux anciennes : les systèmes vivants ont besoin d’une conscience pour les motiver à servir un objectif plus élevé. C’est le rôle du dirigeant authentique en cette période critique. 46 éveil & évolution DOSSIER Richard BarrettRichard Barrett & AssociatesPeter SengeSociety for Organizational LearningLe dirigeant est en première ligne. « La qualité et le niveau du changement de n’importe quelle organisation sont à la hauteur de la conscience de l’intervenant », indique Rautenberg. On ne peut emmener les gens là où l’on n’est pas allé soi-même ». Les chefs d’entreprise et leurs conseillers doivent faire de la transformation évolutive leur mode de vie pour guider le potentiel créatif d’un système vivant. « Il y a un aspect subtil au changement de niveau vers lequel nous avançons tous : ce qui est le plus systémique, ou global, est en fin de compte le plus personnel », déclare Senge. « Car vous et moi sommes réellement le système. Il y a un corollaire paradoxal à ceci : tout en reconnaissant que chacun d’entre nous incarne les habitudes de pensée et d’action qui conduisent ces grands systèmes appelés à changer, il faut aussi faire changer les traits manifestes de ces systèmes ». Nos organisations et systèmes sont une manifestation de nous-mêmes, ils réfléchissent notre conscience. Donc, notre transformation est essentielle. Pour guider le réveil de ces grands systèmes qui contiennent les potentialités créatrices de milliers de personnes, les coeurs et les esprits doivent brûler d’une passion évolutive, qui s’allume seulement quand nous nous rendons compte que le futur dépend de nous, littéralement. « Ma théorie est que l’espèce humaine se réorganise subconsciemment », me dit Steve Trevino avec un débit saccadé. « Nous nous réorganisons automatiquement pour assurer la viabilité, la régénérescence et la vitalité de nos fonctionnements de façon à structurer une civilisation à l’échelle planétaire — ce qui est un aspect de notre élan évolutif. Tous les systèmes deviennent de plus en plus interconnectés et mis en réseau. Et le réseau lui-même commence à s’allumer sous l’effet de la prise de conscience des dangers qui nous menacent globalement. ». Collectivement, nous nous rendons compte que nous n’avons plus le contrôle de la grande machine économique et technologique, ni de ses effets mondiaux. « Les cercles de réflexion, les fondations, les banques, les firmes de consultants se réveillent de par le monde et s’allument, mus par la motivation de faire quelque chose face à la gravité de la situation », poursuit Trevino. « Et grâce à leur motivation, leur capacité de bouger les marchés financiers et déplacer les ressources, ils contribueront à attiser le reste du réseau ». Soudain, la boule bleue qu’est la Terre suspendue dans le vide s’allume dans mon esprit. Ici et là, à la surface de la sphère tournante, des points de lumière se mettent à clignoter. Ce sont des organismes qui se réveillent sous l’impulsion de leaders courageux ; ils peuvent avoir pour nom Booz Allen, Nike, McKinsey ou celui de toute entreprise où la conscience de la crise à laquelle fait face l’humanité s’éveille dans les coeurs et les esprits, nous exhortant à la transformation. Ces points scintillants se relient et s’étendent, formant des rubans de lumière, incitant de plus en plus d’individus et des entreprises entières à se réveiller, regarder autour de soi, et assumer la responsabilité de tous pour l’ensemble. De nouveaux organismes en réseaux s’étendent telles des amibes phosphorescentes, allumées par une nouvelle conscience, se déployant sur la surface du globe, cernant et infiltrant les machines géantes. Ces vastes réseaux d’êtres humains unis dans un but partagé commencent à développer des relations, de plus en plus intimement solidaires. A la faveur de ce grand mouvement, l’innovation surgit, et devient un but partagé dans les entreprises et entre elles. De nouvelles manières de vivre et de travailler ensemble prennent racine, les cycles de la production humaine rejoignent les cycles nutritifs de la nature. Et une nouvelle forme d’entreprise — le corps vivant de la créativité humaine collective — change la face du monde. SupplémentS Internet : pour plus d’informations sur les changements systémiques et les agents du changement, voir en anglais wie.org/business numéro trois 47 DOSSIER entrePrenDre De sauver le MOnDe Des enfants de Manwar, une communauté du désert de Thar entre Jodhpur et Jaisalmer, en Inde. Je n’ai pas le choix : entretien avec Tex Gunning Président d’Unilever Bestfoods Asia « JE nE VEux PaS VIVrE Ma VIE en croyant de manière illusoire qu’elle a un sens alors que, profondément dans mon coeur, je sais que toutes les cinq secondes un enfant meurt », dit Tex Gunning, président d’Unilever Bestfoods Asia. « Personne ne peut faire semblant aujourd’hui. Ce n’est plus possible. » Gunning, hollandais de naissance, soutient ces dires par la décision courageuse de placer les besoins nutritionnels des enfants des pays en voie de développement au centre de la mission d’Unilever. D’autres multinationales comme Hewlett Packard se lancent dans des projets remarquables destinés à améliorer le niveau de vie des pauvres, mais ces projets sont généralement secondaires par rapport à la préoccupation principale des entreprises qui est de chercher le profit. Seul Univeler – jusqu’à présent – ose aborder un problème humain complexe et apparemment insurmontable d’une façon qui redéfinit le rôle d’une entreprise mondiale et qui redessine les frontières entre les secteurs de la société orientés vers le profit, ceux qui n’ont pas de but lucratif et les services publics. Unilever ne s’embarquerait pas sur un chemin si peu battu sans un dirigeant tel que Gunning. Le chemin de Tex Gunning a été guidé par un appel irrésistible vers plus de sens et de service, et l’a conduit à une étonnante réussite professionnelle. Économiste de formation, il est devenu expert dans le monde des « restructurations » d’entreprises, ce qui signifie bien souvent mettre les gens à la porte et revendre les entreprises par morceaux, afin de ne garder que ce qui peut péniblement générer du profit. En 1995, Gunning est entré chez Unilever dans une branche de l’entreprise en grande difficulté. À l’âge de 45 ans –« l’âge parfait pour une bonne crise », commente-il ironiquement – il est confronté une fois de plus au fait de devoir licencier des centaines d’ouvriers. « Est-ce que je vais continuer à faire ça le restant de mes jours ? », se dit-il. « Continuer à licencier, à restructurer et à serrer les coûts ? ». Sa réponse est : « Non ». Il décide d’apprendre à faire prospérer une affaire et ensuite à transformer un lieu de travail en une vraie communauté humaine : il comprend alors que ces deux objectifs sont étonnamment liés. C’est principalement par une série d’exigeants « breakouts » (des ateliers de formation hors site) proposés pendant un certain temps dans des lieux inhabituels – d’un entrepôt Unilever en Hollande au désert de Jordanie – que Gunning a créé une culture d’entreprise unique où la confiance, l’honnêteté, et l’authenticité ont libéré une créativité qui a permis à l’entreprise de prendre son essor. Le résultat a été l’un des renversement de situation les plus radicaux qu’une entreprise ait jamais enregistré. Après ce triomphe, Unilever a envoyé Tex Gunning diriger toute son opération en Asie et l’a chargé de tester la viabilité d’entreprises du secteur alimentaire dans quinze pays. Unilever a compris que cela pourrait devenir « une bonne affaire dans les cinq prochaines années » pour l’entreprise, mais ce n’était pas suffisant pour Gunning. Il voulait aussi « apporter une contribution majeure au problème de l’alimentation des enfants dans les pays en voie de développement ». En partenariat avec la société Generon Consulting, Gunning pousse Unilever Bestfoods Asia à accomplir la mission d’améliorer de façon significative l’alimentation et le bien-être des enfants asiatiques. Il évoque ici la manière dont les grandes entreprises peuvent s’attaquer aux véritables enjeux auxquels est confrontée l’humanité pour changer, littéralement, la façon dont le monde travaille – et fonctionne. E&E : En Asie, vous avez guidé vos collaborateurs dans ce que vous appelez “un voyage vers la grandeur” pour découvrir ce qui rend les entreprises et les dirigeants exceptionnels. Qu’avez-vous appris ? TEx GunnInG : Les dirigeants lambda se préoccupent d’eux-mêmes et de leur famille. Les bons dirigeants se préoccupent d’eux-mêmes, de leur famille, et d’une partie de la communauté. Les grands dirigeants – et sociétés – se préoccupent non seulement de ces mêmes personnes, mais veulent aussi changer 48 éveil & évolution DOSSIER le monde. Ils veulent le laisser meilleur qu’ils ne l’ont trouvé. Nous avons fait le choix de faire en sorte que notre projet professionnel devienne une mission qui aura un impact sur la vie d’asiatiques souffrant de problèmes de santé, de nutrition ou de bien-être. La vision centrale des dirigeants et des entreprises visant la vraie grandeur se résume à la notion de service. En tant qu’individus, nous devrions complètement intégrer notre vie personnelle et notre quête de sens à notre vie professionnelle. Les entreprises porteuses d’un projet profond donneront un sens à la vie de leurs salariés. Nous serons alors tous des sortes de bénévoles ou volontaires – des bénévoles payés – dans une organisation au service de la communauté. Et les politiques d’entreprise, les formations, les grandes déclarations d’intention habituelles seront beaucoup moins nécessaires parce que les gens mettront en application leurs valeurs les plus profondes dans tous les aspects de leur vie. E&E : Pourriez-vous nous parler de “la mission” à laquelle vous vous êtes engagés à Unilever ? GunnInG : Je voudrais que nous changions vraiment quelque chose à la vie des enfants si incroyablement pauvres d’Asie. Leur souffrance est inimaginable. Je me suis dit : je n’ai pas le choix. Nous devons le faire. Nous avons décidé de commencer en Inde où le problème est le plus vaste en termes d’échelle. C’est un pays très compliqué. Si nous y arrivons là, nous y arriverons partout. C’est un processus intéressant parce que plus je regarde la situation, plus j’ai l’impression de m’attaquer à une chose que je ne pourrai jamais, jamais résoudre. En même temps, je suis très optimiste parce qu’on voit dans le monde le début d’une émergence rapide de personnes qui reconnaissent que « Ceci est inacceptable ». Voyez-vous, le paradigme qui divise le monde en secteur social, secteur privé et secteur public ou gouvernemental ne fonctionne pas. Cela crée des barrières superficielles. Nous sommes chacun une partie du problème, nous devons donc combiner nos forces, nos efforts et nos compétences. Nous ne pourrons pas résoudre seuls ces questions. Nous partageons tous cette planète ; personne ne peut vivre une vie pleine de sens quand, au Bangladesh, en Chine, au Darfour, des centaines de milliers de personnes ont besoin d’aide. Je trouve l’énergie de persévérer grâce à mes rencontres de par le monde avec de nombreuses personnes qui partagent cette même prise de conscience : le monde est entièrement connecté. E&E : Bien que nous soyons tous connectés, travailler au-delà de ces barrières qui font partie intégrante de notre système, à notre système n’est pas facile. Comment pensez-vous que les secteurs orientés vers le profit et les secteurs associatifs puissent travailler ensemble ? Gunning : Notre suggestion est d’amener sur les marchés du capital social l’efficacité et la responsabilité que l’on trouve sur les marchés du capital financier*. Par exemple, Unilever pourrait soumettre une proposition de versement de fonds en partenariat avec l’UNICEF ou le Programme Mondial contre la Faim. Nos concurrents feraient la même chose, et les propositions pourraient être mises en concurrence. Par la concurrence, nous pourrions amener sur le marché du capital social le meilleur de ce que peut offrir le marché du capital financier. Je parie que cela améliorerait la créativité, la responsabilité, et ferait croître ainsi le rendement et l’efficacité. Parce que, contrairement aux ONG, pour les entreprises, la compétence dans les domaines de la concurrence et de la production est cruciale – sans cela vous êtes hors circuit. Si ça marchait, ce serait la première fois que nous travaillerions non seulement avec le capital d’Unilever mais aussi avec le capital venu d’ailleurs. Et même si nous échouons, nous pourrions utiliser ce que nous avons appris pour faire encore mieux. Nous sommes peut-être un peu en avance sur notre temps, mais quelqu’un doit commencer à entraîner cette émergence dans les affaires. E&E : N’est-il pas dangereux que des organisations motivées par le profit aient accès à des fonds destinés à aider les plus pauvres ? GunnInG : Bien sûr, dès que les hommes d’affaires réaliseront que nous pouvons entrer en concurrence pour le capital social, la laideur des êtres humains émergera aussi. Mais nous devons prendre ce risque. Le système capitaliste a été construit à la fois par des personnes qui voulaient sincèrement sauver le monde et par ceux qui voulaient sincèrement se remplir les poches. Et pendant qu’ils s’en mettaient plein les poches, ils ont créé, par bien des côtés, un monde meilleur. Nous pensons que le développement économique est bon, mais, à partir du moment où 70% à 80% du monde n’y participe pas de façon équitable, le système est en cause. La conscience de cette faillite du système capitaliste lui-même est en train d’émerger. Si quelques-uns parmi nous arrivent à prouver que, plus que d’être socialement responsables, lancer une mission sociale sérieuse, intrinsèque à l’entreprise, correspond à une bonne logique de marché, alors nous en entendrons parler, on mènera des études, et la notion se diffusera dans le public. Car rien ne se répand plus vite que l’histoire d’une réussite dans les affaires. Je suis donc très optimiste : si quelques entreprises donnent l’exemple, cela pourrait entraîner un basculement des tendances. Au point où nous en sommes, nous n’avons vraiment plus le choix. *Les marchés du capital financier sont les sources de financement de l’industrie privée. Elles aident à la création de la richesse privée et apportent les fondements financiers aux entreprises (tel Unilever). Les marchés du capital social sont au service du bien public et sont apportés par les fondations, les donations privées et les aides internationales et gouvernementales des pays dirigeants qui sont ensuite distribuées vers les ONG, les organisations caritatives et les gouvernements des pays en voie de développement qui tentent de résoudre des problèmes sociaux. numéro trois 49
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Elisabeth Debold et Tex Gunning - Entreprendre de sauver le Monde - [PDF]
Le capitalisme peut-il devenir le champion d‘une nouvelle conscience mondiale ?
Des innovateurs en matière de changement des organisations et des entreprises, s’attaquent à un problème des plus complexes : l’urgence de passer de la machine économique conduite par le seul profit à un système vivant oeuvrant pour l’avenir de notre planète.
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